Globalización. Un proceso en proceso
Carlos Baquedano V.
Si Ud. por casualidad se equivoca al marcar un número telefónico, le contestará una voz de mujer española. Viajará a Buenos Aires o a Mendoza y podrá comprar en Grandes Tiendas que Ud. siempre pensó que eran chilenas ,enviará un e-mail a Singapur y tendrá respuesta a la velocidad de la luz, degustará la misma hamburguesa en Concepción y en Moscú, con asombro descubrirá que su auto alemán es made in México, o que sus zapatillas americanas son de Tailandia , o que su computador contiene una mezcolanza de piezas de diferente procedencia, o que lo ascenderán de su actual trabajo en Concepción a un puesto en Perú, o podrá acceder a un curso de posgrado desde el living de su casa, o achacarle todos sus males a la crisis asiática.... Entonces Ud. se preguntará ¿Por qué ocurre esto si estamos en Chile?.
Uno de los aspectos más emblemáticos del mundo actual es la Globalización, entendida como la comprensión, por parte de las empresas de que los negocios, no sólo han de tener un enfoque hacia lo local sino que también hacia lo global. Es más, desde el punto de vista económico se puede entender como una creciente convergencia de algunas variables y/o dimensiones de la economía de un elevado número de países. Así se podría señalar que dos características relevantes de la globalización económica serían: su carácter polidimensional y complejo y que además constituye un fenómeno dinámico en permanente cambio.
Pero ¿Cuáles han sido los impulsores básicos de éste fenómeno?. Por una parte la creación de bloques económicos regionales que integran a diferentes países en acuerdos de comercio han posibilitado un aumento en los flujos de bienes, servicios e inversiones directas entre países gracias a la reducciones de costos de transporte, comunicaciones y acciones orientadas al libre comercio. Otro impulsor de la globalización estaría conformado por una drástica expansión de los negocios internacionales de las empresas, produciendo con ello una globalización de los mercados. La creciente incorporación de países en vías en desarrollo al concierto económico mundial, ha provocado no sólo cambios en la tasa de crecimiento del comercio internacional, sino que también a registrado una serie de cambios estructurales en el. La difusión, desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías unido a las nuevas formas de organización que las empresas asumen y combinan, tales como la desintegración vertical, la reducción de niveles jerárquicos y el énfasis en el trabajo en equipo, entre otras, constituyen eficazmente al crecimiento de la productividad y por ende a la competitividad. Por otra parte, la paulatina desregulación del mercado nacional y la posibilidad del libre flujo de capitales entre países, también contribuye a una globalización de las finanzas internacionales. Dicho sea de paso, este proceso de globalización financiera ha contribuido a la consolidación del sistema de cambio flotante y por ende una mayor vulnerabilidad financiera internacional. Otro factor contribuyente a la globalización, está dado por la incorporación masiva de los países a sistemas económicos orientados al mercado , con las múltiples variantes que contiene. No es posible dejar de mencionar como factor, el hecho de que los países más avanzados, para poder competir con los costos más bajo de los países en desarrollo hayan debido recurrir a una suerte de deslocalización industrial o a una desindustrialización, trasladando la industria hacia estos últimos países y provocando con ello un aumento en la industrialización y en los servicios locales.
Algunas de las prácticas globales de las empresas, o de cómo ellas han globalizado sus operaciones. La venta en mercados extranjeros de bienes producidos en el país o exportación; la venta de los derechos para comercializar productos con nombre de marca o para utilizar procesos patentados o materiales sujetos a derechos de autor, más conocida como licencia; la franquicia o tipo de licencia mediante la cual la empresa vende un paquete que incluye una marca registrada, equipos, materiales y lineamientos administrativos; compartir riesgos, costos de producción , instalaciones y otros entre una empresa nacional y extranjera o joint-venture; o llegar a una sociedad estratégica global entre uno o más países extranjeros.
Los efectos positivos o negativos de la Globalización podrán ser analizados en otra oportunidad, sólo se pretende señalar que éste proceso que comenzó a notarse con más nitidez después de la segunda guerra mundial se ha situado como una de las realidades económicas, sociales y ¿políticas? más destacada de nuestro siglo.
Dimensiones Humanas del Management
Baquedano Carlos, Saavedra Juan
1.- Introducción
En el mundo actual complejo, con cambios e incertidumbres, la antigua escuela de Administración tipo "tayloriana", cede paso a un estilo más centrado en la persona, esencialmente basado en una cultura de liderazgo y de Dirección. Por otro lado, los esquemas "burocráticos" orientados a la excesiva especialización "funcionaria" ceden paso a un tipo de Administración adhoc a sus entornos externos y estados internos.
Además, luego de una excesiva centralización se abre paso una mayor descentralización. Así , hoy se puede señalar, sin temor a equivocarse que lo único realmente administrado en las organizaciones, de cualquier ámbito, es el recurso humano, es decir, aquel recurso ( aporte) que las personas (humanos) aplican a los demás recursos de la empresa (materiales, financieros y otros).
Entonces, en este contexto , ¿puede ser posible que dos organizaciones idénticas en sus recursos, ubicadas en los mismos entornos y con capacidades semejantes, puedan llegar a resultados muy diferentes en cuanto a resultados?. Claro que si y la respuesta a esta interrogante se encuentra en aquello que da o mantiene un sentido a las acciones, que las coordina, encarga y revisa; en definitiva el aporte de una de las dimensiones del recurso humano: el trabajo directivo. Directivos y administradores son y seguirán siendo, los encargados de percibir y enfrentar con éxito los cambios que el entorno impone a las organizaciones.
Pero...y ¿cuáles son las otras aportaciones del recurso humano?. Una es la innovación, prospección y análisis de los entornos y la otra es la del aporte que se hace al trabajo operativo, es decir en la gestión misma.
En síntesis: innovación, trabajo directivo y trabajo operativo son las dimensiones que el recurso humano aporta al quehacer organizacional. Todas importantes e interactivas ya que deficiencias en alguna de ellas pueden llevar a resultados indeseados en la gestión empresarial. El énfasis que una persona tenga en cualquiera de sus tres dimensiones de aporte , determinará su labor más relevante dentro de la Organización.
"Frente a los desafíos que les impone este nuevo entorno, las empresas pueden responder con transformaciones en cuatro aspectos: sus estrategias, sus estructuras, sus sistemas o sus personas. Pero sin duda resulta relevante analizar los cambios en este último plano, ya que son las personas ( y particularmente los Directivos Superiores de las empresas) las que deciden sobre las restantes variables y las imprimen el sello y la dinámica a la organización."
Este artículo se centrará en el tema del aporte Directivo , cuya labor se plasma a través de lo que en idioma inglés se denomina Management (Man=hombre , agement=acción relacionada con la edad; algo así como superioridad de edad o del conocimiento....). Aquí se utilizará la palabra Dirección (dar sentido al quehacer)
2.- Cualidades y habilidades de los Directivos
Uno de los retos básicos que ha de afrontar la Alta Dirección es la creación de una visión de futuro, que le permita actuar proactivamente frente a las señales que emanen del entorno y lograr una eficiente adaptación de la organización a ellas. Muchos textos señalan qué es necesario hacer para lograr éxitos en productividad, eficiencia, mercados u otros aspectos cuantitativos, pero raras veces se detienen a analizar , que para lograr aquello, no bastan tecnologías ni nuevas concepciones administrativas, puesto que a la postre todas ellas involucran decisiones tomadas por personas y para personas. En consecuencia si se desea lograr un acabado conocimiento de clientes, trabajadores y otros interlocutores involucrados en las decisiones de negocios, se requiere empezar por conocernos a nosotros mismos a través del reconocimiento de nuestras cualidades humanas como Directivos.
Según John Hunt las habilidades y capacidades que deben tener los Directivos para desempeñarse adecuadamente son:
Humanas: cualidades interpersonales
Técnicas: cualidades de conocimiento
Conceptuales: cualidades para la planificación. Visión de futuro
La labor directiva, entonces no es solamente tener la capacidad técnica y conceptual de crear riqueza - misión de por si importante - sino que además tener la capacidad de crear oportunidades para la humanización de una sociedad y por ende de una organización. El Management es, por lo tanto, una de las más nobles actividades del ser humano, puesto que dirigir, supone ayudar al desarrollo humano mediante el adecuado balance de las cualidades y capacidades antes señaladas.
En este artículo se señalarán las principales habilidades y capacidades estratégicas, especialmente las relacionadas con el pensamiento creativo y las cualidades interpersonales como las capacidades de liderazgo, motivación, negociación, ética y comunicación. Se ha denominado como arte a éstas últimas capacidades , debido a que dependen del quehacer subjetivo del Directivo que actúa frente a conjuntos amplios de variables como valores , aspiraciones y sentimientos de las personas que se enmarcan dentro de un contexto ético profesional. Una cualidad adicional que debe poseer todo Directivo es aquella que se relaciona con al adecuado equilibrio entre su pensamiento estratégico y su quehacer táctico.
2.1.- Líder y Motivador
El Presidente de una Corporación Multinacional señalaba: "Nosotros hemos ganado y el occidental industrial ha perdido. No han podido hacer gran cosa, porque es en ellos mismos en donde se basa el fracaso. Sus organizaciones son taylorianas, pero lo peor es que también lo son sus cabezas. Para ellos el Management es el arte de hacer transcurrir convenientemente las ideas desde los modelos y hacerlos corresponder con el tipo de manejo"....."para nosotros, los japoneses, el Management es precisamente el arte de movilizar toda la inteligencia al servicio de un proyecto de empresa."....." sus patrones sociales, muchas veces de buena voluntad, creen que es necesario defender al hombre en la empresa. En realidad, nosotros pensamos que es necesario defender la empresa con los hombres" .
Es difícil saber si existe un estilo real de dirección que pueda ser aplicado tanto por japoneses como por occidentales. Lo que si se sabe, es que el papel del Directivo es de vital importancia en lo que se refiere a no desmotivar a sus trabajadores, es decir debe sr un "servidor" de sus seguidores, retirando los obstáculos que les impidan realizar su trabajo. " El administrador tiene la responsabilidad de obtener el máximo rendimiento de sus recursos humanos, y es cosa reconocida que la eficiencia aumenta cuando las personas se sienten motivadas".
No se analizarán en detalle los estilos de dirección que puede adoptar o asumir un Directivo. Si él impone sus decisiones se le calificará de autoritario, en cambio si da una total libertad a su personal, se le tildará de "laissez faire". Entre estos dos extremos existen múltiples posibilidades para hacer participar- o no hacerlo- a los individuos, distinguiéndose el management paternalista, el consultivo y el participativo. A éstos dos últimos se les etiqueta de "democráticos".
¿Cuál de ellos es mejor?. En general se puede afirmar que no existe un estilo de "management" que, por naturaleza , sea mejor que otro. Un buen dirigente siempre trata que sus métodos de dirección sean coherentes con su personalidad, con las demandas de sus empleados ,con las características de la empresa y del entorno en el cual evoluciona . En consecuencia, los buenos estilos de dirección deben tener como factores comunes la coherencia y la flexibilidad.
El líder moderno, en consecuencia, deja de ser aquel superdotado, con un fuerte componente innato, que es capaz de imponerse por presencia en cualquier circunstancia , y pasa a ser un directivo competente y preparado para asumir diversos roles, en función de características grupales y contingencias específicas, inmerso en una "cultura de liderazgo" proclive a la delegación y con una clara proyección hacia el desarrollo a largo plazo de sus dirigidos.
Ser un buen líder, es ser un buen agente de motivación. Al influir en los demás se está pensando en convencer, involucrar y comprometer, términos que en general se asocian a la idea de motivación.
"Motivar es inducir a las personas a realizar acciones necesarias para lograr metas y objetivos concretos, previamente definidos" . Averiguar qué es lo que impulsa a una persona a actuar, es básico para comprender el comportamiento humano en las organizaciones. Demás está decir que esta es una ardua labor. Se puede pensar que lo que induce a una persona a trabajar es el incentivo económico, pero a la larga se descubrirá que a lo mejor solamente lo lleva a ello, pero no a hacerlo más eficientemente. Se trata de buscar respuestas más allá de las meras necesidades de sustento (dinero, remuneración, seguridad en el empleo...) y de ser proactivos abordando temas tales como: deseo de ser tratado como persona, necesidad de autorrespeto o necesidad de expandirse y darle un sentido a su vida laboral....talvez se descubra con asombro que lo único deseado por el personal, es que la organización no obstaculice su automotivación.
La labor que cumple el Directivo en relación a la forma de seleccionar los estímulos necesarios para no desmotivar a su personal, es de vital importancia si se tiene en consideración que de dichos estímulos se desprende el nivel de logros de toda la organización y por lo tanto la supervivencia de la misma y la continuidad del puesto de trabajo de cada una de las personas que en ella trabaja.
Demás está señalar que el Directivo que desee asumir un rol importante en éste ámbito ,se convertirá necesariamente en un formador de valores y de paso, podrá crear un espíritu de equipo, una identidad y una cultura organizacional que facilitarán el logro de los objetivos de la empresa. Las nuevas tendencias apuntan a un líder abierto a la posibilidad de cambio. Así entonces un líder eficaz fomenta opiniones contrarias para inyectar importantes fuentes de vitalidad a las organizaciones. Los líderes están obligados a proporcionar y mantener impulso, comprometerse con el futuro y dirigir eficientemente el presente. Si hoy se piensa que el poder es la habilidad de hacer que las cosas ocurran, la misión de llevar a la Organización por el rumbo deseado, hace que se requiera de líderes capaces de ostentar dicho poder para lograr objetivos y transformar decisiones en resultados a través de las personas. Cualquier otra concepción histórica del poder, no garantiza necesariamente la aceptación del liderazgo por parte de los subordinados.
2.2.- Comunicador
Es labor del Directivo lograr que se realicen las tareas inherentes al funcionamiento de la Empresa y para ello es imprescindible una efectiva comunicación con las personas que realizan dichas tareas. Esto implica saber decir, saber escuchar y no sólo oír, y el establecimiento de una interrelación con los demás para poder darse a entender y comprender al resto.
Un sistema de comunicación adecuado ha de considerar que dicha comunicación es un proceso continuo y no unidireccional, en otras palabras debe existir necesariamente un intercambio de ideas e información. Hoy las "barreras físicas" que puedan provocar distorsiones en el proceso de comunicación son fáciles de salvar, pero en la comunicación interpersonal, donde intervienen percepciones, ideas, valores, sentimientos, emociones y otras barreras de índole personal, es necesario utilizar todas las dotes de comunicador que debe poseer un directivo. Se debe recordar que la comunicación con personas no es sólo a través de las palabras, sino que también a través de las actitudes, tono de voz, forma de responder a las preguntas o de impartir las instrucciones.
El Directivo debe necesariamente aprender a comunicarse bien, si no es así no podrá convencer ni motivar, estará mal informado y no podrá dirigir ni controlar en forma eficaz. Sus ideas deben encontrar aceptación, en lugar de oposición. No debe concentrarse sólo en impartir instrucciones u órdenes, sino que debe explicar los motivos que fundamentan tales disposiciones.
Además de aprender a comunicar, el Directivo debe saber comunicar , ya que la tendencia natural del ser humano es a establecer juicios de valor respecto de los puntos de vista expresados por sus intelocutores. Ello implica saber escuchar (que no es lo mismo que oír) y saber ponerse en el lugar del otro (empatía).
La implementación de sistemas de información internos eficaces es una labor prioritaria de cualquier directivo, puesto que de ellos dependerá en gran medida el éxito o fracaso de una empresa. A través de estos sistemas es posible conocer las fortalezas y debilidades de la organización, la actuación , las aptitudes de los empleados, etc....
En el mundo de los negocios la comunicación es considerada vital para la interacción de la empresa, tanto interna como externamente. Los Directivos , a medida que progresan en las organizaciones, aumentan su cadena de comunicación que los puede llevar al éxito o al fracaso. Esta cadena incluye no sólo a las personas a cargo sino también a los nuevos niveles superiores, otros departamentos y grupos con los cuales debe interactuar.
Como la mayor parte de los directivos deben poseer la cualidad de saber informar , deben estar necesariamente preocupados de actualizar y mejorar los sistemas de información de la empresa, en donde podrán encontrar deformaciones imputables al nivel emisor , al nivel de transmisión o al nivel de recepción de los mensajes. Al respecto se recordará que la comunicación involucra percepciones, expectativas y exigencias. Así, el directivo ha de entender que la comunicación será efectiva si logra que la percepción sea adecuada, conociendo lo que el interlocutor espera recibir (sus expectativas) y que sea concordante con las aspiraciones, valores y propósitos (exigencias) de los destinatarios.
Por otra parte , no se debe olvidar que la gestión de la Identidad de una empresa recae fundamentalmente en su principales directivos. Para que dicha identidad tenga algún valor, debe ser comunicada a los trabajadores, clientes, accionistas, comunidad y otra serie de interlocutores. Lo que ellos perciban acerca de la empresa es lo que se conoce como "imagen corporativa".. El problema a enfrentar es que públicos (personas) diferentes interpretan los mensajes en forma distinta, por lo que la gestión de imagen corporativa es una tarea fundamental y permanente . No es propósito de éste artículo profundizar en el asunto de la Imagen Corporativa, pero si en la responsabilidad que tiene el Directivo de proyectarla a través de sus actuaciones ,tanto internas como externas. De aquí surge la labor de definir claramente los caminos y planes de comunicación a seguir, establecer metas y objetivos, programas sistemáticos y planificados que trabajan estructuradamente para lograr una imagen corporativa favorable frente a todos los interlocutores. Al respecto un viejo proberbio chino , reza: "Nadie ama a quien desconoce o a quien odia".
2.3.- Negociador
"El arte de la paciencia", busca integrar necesidades, deseos e intereses de las partes y alcanzar objetivos mutuamente satisfactorios. En realidad, la mayoría de los directivos realizan sus funciones y desempeñan sus roles, no necesariamente basados en el uso de su autoridad, sino a través de un proceso interminable de negociaciones con sus iguales, con sus subordinados o con sus públicos. "Esto no puede tener lugar, a menos que el clima sea fundamentalmente de sinceridad, mutua confianza y honradez".
Para encontrar una solución durable a los problemas, el Directivo ha de tener en cuenta la satisfacción de las aspiraciones de todas las partes involucradas en la negociación. Sin embargo, la práctica señala que muchas veces los sentimientos hacen que sea difícil colocarse en el lugar de las otras personas que se encuentran negociando. Es necesario entonces establecer una Estrategia de Negociación que contemple:
una etapa de preparación de la negociación (definir el problema, identificar inconvenientes, identificar expectativas de la contraparte, seleccionar una estrategia, elegir tácticas)
una etapa durante la negociación (satisfacer necesidades de la otra persona, negociar beneficios y no obstáculos, comprometer al grupo).
Sobre ésta base , el éxito de la negociación va a depender fundamentalmente del negociador y de que las etapas del proceso constituyan una serie de pasos suaves y estructurados con temas planteados de antemano . A diario se percibe el hecho de que las negociaciones se planteen en términos de posiciones ( empleadores y trabajadores; compradores y vendedores, arrendatarios y arrendadores, izquierda y derecha....) y no sobre la base de los intereses que dichas posiciones contienen. Ello hace que en lugar de ser "duro" con el problema , se sea "duro" con las personas, y ubica necesariamente a los negociadores en posiciones opuestas , logrando con ello, más que resolver los problemas, que el objetivo de la negociación se transforme en "salvar la posición"..
Un Directivo Negociador sabe que muchas personas y también muchos Directivos perciben a los procesos de Negociación desde una perspectiva lineal (bilateral) , es decir, como una serie de pasos secuenciales a recorrer, asi si en uno de esos pasos se da un tropiezo, el proceso se detiene. Pero desde una perspectiva más sistémica las negociaciones adquieren a lo menos unas cuatro dimensiones: Una Horizontal, que es la que se dá cara a cara o en torno a una mesa, una Interna, que se refiere a las diferencias al interior de un mismo equipo negociador (o una intranegociación), una Vertical , que se dá entre el negociador y aquellos que lo enviaron a negociar y una Externa, que es la relación que debe mantenerse con los interlocutores ajenos a la negociación (Prensa, Gobierno, Accionistas, Clientes, Competidores, Sociedad…).
2.4..- Estratega y Táctico
Cualquier persona, sin importar su rango o posición, y que en la organización establezca y controle acciones claves o establezca precedentes puede ser considerado como "estratega" en virtud de las combinaciones de las dimensiones (Iniciativa + Trabajo Directivo) que aporte al quehacer de la empresa. Sin embargo, los administradores del más alto nivel, son los candidatos obvios para desempeñar dicho papel, dado que su perspectiva organizacional es más amplia que la de otros miembros de su equipo. Se verán algunos aspectos relacionados con éste quehacer estratégico.
El Directivo de más alto nivel es una persona cuya acción se encamina a modificar el medio, o las relaciones entre la empresa y su entorno. Esto implica una visión de futuro más allá de lo cotidiano, la posibilidad de sacar partido de una situación desfavorable o la posibilidad de ser "empresario", es decir, no dedicarse sólo a resolver problemas, sino que una activa búsqueda de las oportunidades. Sin embargo, existe un último calificativo que puede empañar la imagen de éste Directivo: se le puede tildar de manipulador al manejar no sólo el tiempo sino que también a las personas al tratar de mantener o aumentar su poder, o para poder lograr la cooperación efectiva de sus públicos.
Los Directivos han de cuidar la eficacia de la Organización, es decir una adaptación estratégica (interna y externa), esto implica que la adaptación al entorno sea suficiente para retribuir al conjunto de los miembros (internos y externos), satisfaciendo sus necesidades. Ha entonces de recurrir al Total Customer Management (Dirección Global de Clientes), es decir satisfacer tanto a sus "mercados" externos como internos.
Se podría señalar que la labor del Directivo estratega no apunta solamente a la relación de la organización con el entorno. Es además una persona dedicada a la estructura formal interna, a su diseño y a hacerla funcionar. De hecho, algunos expertos señalan que el pensamiento estratégico y la organización de los sistemas y estructuras internas se realizan conjuntamente por el Directivo.
El Directivo Estratega, que pretenda llevar a su Organización, o parte de ella , a una situación futura mejor, debe tener en cuenta a lo menos los siguientes aspectos :
primero, un acabado diagnóstico (cuantitativo/cualitativo) de la situación actual,segundo , la elección y determinación precisa de la situación futura que espera alcanzar, tercero, la elección y proposición de las acciones precisas que permitan pasar de la situación actual a la futura que incluya: la estructuración, procesos de verificación e incentivación y cuarto, su puesta en práctica, evaluación y realimentación.
Surgen entonces ciertas capacidades y habilidades del Directivo estratega: su habilidad y capacidad de análisis de la organización y sus entornos, su habilidad y capacidad de síntesis para definir los problemas, su habilidad y capacidad para imaginar alternativas objetivas y realistas, su habilidad para transmitir claramente la información reflejo de su capacidad de ordenar las ideas y articularlas para emitir mensajes claros, su habilidad para ordenar el trabajo de los demás y su habilidad y capacidad para seguir los resultados de las acciones de los demás. Muchas de estas capacidades son adquiribles y/o formables.
Dados estos argumentos, sería bueno empezar a considerar toda la labor del Directivo desde el punto de vista estratégico ya que bastante literatura y modelos han otorgado éste carácter solamente a la Planificación. Hablar de Administración Estratégica suena más consecuente con la actualidad a que se enfrenta la organización.
En 1572, al mando de unos 180 soldados, Francisco Pizarro desembarca cerca de Tumbes en el país de los Incas. Descubre una civilización que no conoce monedas, ruedas ni escrituras, pero en la cual las informaciones circulan con una extraordinaria eficacia. El soberano sabe la edad, estado civil, domicilio y estado de salud de unos 15 millones de personas. Estos últimos parecen vivir bien; no conocen el hambre, la usura, los impuestos y el Inca que los protege es un déspota absoluto que posee uno de los más grandes ejércitos que jamás haya existido.
En un año, los 180 soldados de Pizarro barren éste Imperio: el sistema de información, que había constituido la base del poder incaico, se transforma en la base de su derrota.
El sistema de información de los Incas, se basa en el "quipu", una especie de nudo realizado en cuerdas de distintos espesores y colores, los cuales permiten múltiples combinaciones de información. Todas las informaciones convergen hacia la Capital, luego de ser procesadas por una organización muy jerarquizada, pero que permite contar con información de hasta el "último rincón del Imperio". Los Correos Reales aseguran, no solamente el transporte de la información hacia el Cuzco, sino que también transmiten las órdenes del soberano hacia la Provincia. Utilizan un sistema de pistas y relevos, que permiten que los mensajes circulen a más de 15 kilómetros por hora, las 24 horas del día.
Los Incas poseen una bella herramienta, rígida, que funciona sólo en un entorno estable, pero que se torna peligrosa en un entorno perturbado, por la llegada de un hombre que poseía las cualidades de un estratega y un táctico: Pizarro.
Como buen estratega, detecta los puntos débiles del adversario y como buen táctico captura al soberano y a un sistema de información ante el cual todos los sujetos están acostumbrados a plegarse.....Pizarro utiliza el sistema para transmitir sus propias órdenes y con ello logra dominar a una civilización completa.
Este drama constituye una buena lección para los directivos de hoy y de mañana. Una empresa, de cualquier ámbito, muy pujante y sólida, pero sin capacidad de modificar rápidamente sus planes, no se encuentra a salvo de las variables del entorno que puedan afectarla.
No basta entonces con , construir una hermosa estrategia, detectar nuevas oportunidades, identificar los puntos fuertes, elaborar detallados planes funcionales o de inversión, se requiere que el Directivo, además de ser un estratega sea un táctico. No ha de estar solamente orientado hacia el futuro, sino que también ha de estar capacitado para adaptarse casi instantáneamente a las acciones de sus concurrentes y a las aspiraciones de sus clientes.
2.5.- Etico
La palabra "ética" se refiere a la parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre. El Directivo, en tanto hombre y en cuanto a Profesional es conciente de su responsabilidad en la sociedad en la que está inmerso. Dicho grado de responsabilidad, o irresponsabilidad, variará tanto de acuerdo a su formación como persona como a su formación profesional. Eso plantea que las decisiones directivas, más allá de una mera subjetividad personal, deban enmarcarse en criterios objetivos socialmente aceptables y comunicables.
A medida que nos acercamos al siglo que viene, crece la preocupación por la moralidad de las organizaciones en sus quehaceres diversos. Al respecto se sostiene que las empresas tienen que aprender a ser responsables, pero ellas demuestran todo su accionar a través de las personas que las componen: sus trabajadores y sus Directivos. Es aquí donde el Directivo juega un papel preponderante ya que debe guiar a todos sus empleados por un camino de trabajo ético por el bien de la Organización.
El desarrollo de lo ético, evidentemente comienza por el conocimiento de lo personal, pero también es preciso, como Directivo, el reconocimiento e identificación de todos los interlocutores , tanto externos como internos , de su empresa, los cuales realizan demandas y exigencias a las cuales habrá de responder haciendo uso de las cualidades que se han venido mencionando en éste artículo. Sólo conociendo a dichos interlocutores se podrá desarrollar un ambiente éticamente aceptado por el resto de la comunidad. Demás está señalar que la inversión en aspectos éticos se verá recuperada y acrecentada por los sentimientos positivos hacia la empresa ,generados en la sociedad
A modo de síntesis
Resulta hoy innegable el hecho de que la efectividad del trabajador está determinada sobre todo por el modo en que se lo dirige. Rol fundamental en esto le cabe al Directivo pues habrá de señalar con precisión las metas específicas que se tratan de alcanzar, las formas concretas de actuar para hacerlo y obtener que las tareas y actividades necesarias para ello se cumplan, se controlen se apoyen, se perfeccionen y se incentiven. La motivación, el liderazgo, la comunicación y la negociación serán pilares fundamentales en el logro eficaz de los objetivos organizacionales.
El Directivo trabaja con un recurso específico; el recurso humano. Este recurso posee cualidades únicas por lo que exige capacidades peculiares a quien intente trabajar con él. En éste artículo se ha enfatizado en las capacidades relacionadas con la dimensión humana del management, pero habrá muchas otras en las cuales el Directivo encontrará campo fértil para su perfeccionamiento y desarrollo.
Muchas de éstas habilidades y capacidades se pueden adquirir, pero una vez que se ha dicho y se ha hecho todo lo necesario, la tarea de desarrollar al personal continúa requiriendo una cualidad básica que no puede crearse inculcando habilidades o subrayando la importancia de la tarea: un carácter íntegro.
IMAGEN CORPORATIVA.
Informe Económico Regional N° 35. Abril 2000
Carlos Baquedano V.
Juan Saavedra G.·
Introducción
Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirán afectando la dinámica de nuestro mundo empresarial. Sólo baste recordar lo que alguien señalaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tímidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los últimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fábula anónima refleja una realidad empresarial muy nítida: ya no es aconsejable seguir utilizando añejas fórmulas de gestión, las cuales tal vez fueron válidas en el pasado, pero que no son garantía de éxito en el entorno dinámico actual.
Los formatos de gestión modernas plantean, entre otras, las siguientes áreas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnológicos, globalización e internacionalización, predominio del libre mercado, reinvención organizacional, calidad, responsabilidad social, ética y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser sólo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnúmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razón de sus demandas, mediante la utilización de la más variada batería de herramientas de gestión empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.
Imagen Corporativa
Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehículos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmética de la Imagen Corporativa y los interlocutores podrían pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberían preocuparse más por la seguridad. Otra institución, que pregona su eficiencia y rapidez en la atención de público posee varios metros de "corrales" para que circulen los clientes que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una "organización de personas"; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociación colectiva; una institución de educación superior que por sobre todo destaca su tradición se enfrenta a un público que asocia dicho factor con antigüedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurón. Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son sólo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematización lógica.
En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administración Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de información al medio donde se desempeña e interactúa la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en día su utilización se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta síntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explícitos o implícitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa. Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinará, decidirá y actuará con respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa será la síntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institución.
Lo anterior implicará que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseño, construcción y definición de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la formulación e implementación de la estrategia de una organización determinada.
Contenido de la Imagen Corporativa
La imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integración, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresión posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologías, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a través de una serie de hechos comerciales o institucionales.
Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectándola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organización que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más esclarecido posible esta proyección. Por lo tanto, elementos como los principios, valores y ética, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepción de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar.
Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinérgica son parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de sector económico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su Gestión/Administración, la cual abarca desde la alta dirección hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su contribución al País, región o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus públicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc.
La identificación de las percepciones de cada uno de los públicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones/decisiones de la empresa, permitirán determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos más relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito más amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. . Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas. , requieren de constantes esfuerzos de implementación de sistemas de gestión de imagen corporativa
Importancia de una buena gestión de Imagen Corporativa
Interesante resulta para cualquier empresa, institución, grupo de personas, personas individuales personalidades públicas, piases, sectores económicos, etc. , determinar cómo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores. Como resultado de la exposición frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, las siguientes situaciones: en primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso "el emisor" se verá en problemas para determinar porqué las cosas no se le están dando. Aquí, los esfuerzos de gestión deberán tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociación frente al público.
En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás bastará con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponderá un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. En último término y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el más favorable, la empresa, organización o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno.
En el ideal debería existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa envía una empresa, con la percepción y captación de áquel, por parte del medio comercial con el que interactúa una organización, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepción recibida antes que la proyección emitida.
En consecuencia, es muy conveniente para una institución o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjunción de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas. Con dichos conocimientos se podrán emprender las acciones específicas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirán las diferentes estrategias y tácticas que la institución o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los "target group" involucrados y también descubrirá que el cliente final es sólo parte de su objetivo básico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los públicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales más acertados. A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaña, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razón de sus demandas.
Lógicamente es muy probable que la institución deba también desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por él y aparecía último en todas las encuestas. Realizó un estudio de imagen, transformó todas sus debilidades en fortalezas y arrasó en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqué estaba en último lugar.
Otro aspecto muy importante es la dinámica de la Imagen Corporativa. Así las acciones positivas o negativas del quehacer de la institución, pueden hacer cambiar rápidamente la percepción que sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificación de la exposición al público debe ser un proceso constante de retroalimentación para la Gestión, que permita lograr un armónico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institución. Habitualmente en nuestro país, casi sin proponérnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y "etiquetamos" a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pública que se tiene de ellas. Esta variación en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es contaminante, que en tal o cual clínica hay estafilococos, que tal o cual universidad es de tal color político, que tal o cual personaje es pasado para la punta, que tal o cual país es inferior, que en tal o cual casa comercial no atienden bien, que en tal o cual oficina pública son tramitadores,etc. Como resultado de esto, los afectados deberán realizar costosas inversiones en la recreación de una imagen corporativa o personal aceptable.
ÁMBITO EMPRESARIAL (Informe Económico Regional . Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de Concepción. Abril 2003
NUEVOS ESCENARIOS EMPRESARIALES
Carlos Baquedano V.
Juan Saavedra G.
Los nuevos tiempos y las señales que se apreciaban a fines de la centuria anterior se encuentran, en el 2003, en plena vigencia y constituyen las premisas básicas para delinear el nuevo contexto en el cual deben desempeñarse las empresas en el mundo globalizado al cual ahora pertenecen.
Este artículo tiene por objetivo revisar las principales variables a las que se enfrentan las empresas en el mundo actual con nuevas relaciones comerciales, en un contexto altamente globalizado y asimismo repasar los desafíos que se plantean a los directivos para una adecuada formulación de la estrategia de negocios.
De esta forma, es primordial conocer el aporte que todos los recursos organizacionales deben hacer para el logro de los objetivos empresariales y en particular el que hace el recurso principal de las empresas, las personas.
Se expondrán algunos temas atingentes a las nuevas realidades planteadas por la dinámica de los tiempos modernos: una globalización instalada, los cambios ocurridos en el mercado laboral, la identificación de clientes y consumidores, las nuevas estructuras que conllevan cambios a las formas de organización tradicional, los efectos de las tecnologías en el comportamiento de una institución y un aspecto que cada vez cobra mayor relevancia, como es la responsabilidad empresarial.
Se expondrá, a continuación, los diferentes aspectos que conlleva en la actualidad la gestión moderna de una empresa de cara al proceso de globalización y mundialización.
GLOBALIZACIÓN Y MUNDIALIZACIÓN
Nos hemos acostumbrado a pensar en una economía global, lo que básicamente es diferente a una economía mundial. Las personas pueden trabajar en empresas globales pero su labor ocurre en mercados de trabajo locales. Por ejemplo una empresa exportadora hace lo esencial en el mercado local, es decir, no es el mundo el ámbito de trabajo de una economía y un determinado mercado del trabajo, lo que pasa es que las actividades básicas de todas las economías, si están globalizadas a través de una red de conexiones, en tiempo real a nivel planetario. Esto se aprecia claramente en la interconexión del mercado de capitales el que funciona integrado en tiempo real y sus efectos producen consecuencias a escala mundial. Esta configuración en red de personas, empresas y tecnologías tiene el mérito de una rápida adaptación a la demanda, es decir, conduce a una flexibilidad que no era posible lograr en condiciones de empresas fuertemente estructuradas, sobre bases excesivamente burocráticas y formalizadas.
Con todo, se podría resumir en tres los factores interrelacionados que identifican la globalización empresarial: la cercanía, que indica que las organizaciones están trabajando mucho más próximas a una mayor cantidad y variedad de consumidores, proveedores, gobiernos y otros interlocutores; la ubicación y la integración de las actividades a través de su accionar en diversos países y la actitud, que se relaciona con el reconocimiento que el quehacer empresarial requiere de elementos de gestión diferentes a los empleados localmente.
NUEVA REALIDAD COMPETITIVA
Como consecuencia de lo anterior, la nacionalidad de las empresas traspasa las fronteras y la validez de los argumentos básicos para definir su origen ya no son fácilmente sustentables. Decisiones relacionadas con la ubicación de sus instalaciones físicas o qué producir, siguen las orientaciones de una competencia global, de un mercado laboral apropiado, remuneraciones adecuadas, plataformas de servicios disponibles, etc., más que una lealtad soberana. Los mercados globales son atendidos en forma de franquicias, exportación directa, licencias, joint ventures, mediante internet, etc. Con ello, los productores locales o nacionales, no sólo han de competir con sus connacionales; sino que, además, inevitablemente con empresas internacionales. Por lo tanto, al antiguo enfoque de varios competidores en una industria nacional, en que podría estudiarse y muchas veces predecirse su comportamiento, se le opone un enfoque más complejo debido a que grandes organizaciones se posicionan en los mercados que tradicionalmente eran dominados por los nacionales.
En el entorno competitivo del pasado, bastaba con copiar otros productos y cuando se lograba diferenciar, muy pronto el resto trataba de igualarlo o superarlo. Hoy, la competencia intensa y globalizada, ha incorporado algo más que la variable precios en el ambiente del consumidor, la variedad, el servicio, la exclusividad y la calidad han invadido el terreno competitivo en donde el cliente no quiere más de lo mismo, sino que algo diferente y con un valor agregado que lo satisfaga. Tampoco debe olvidarse el gran desafío que surge de asociaciones con otros países o grupos de países a través de acuerdos o tratados, que acentuarán su relevancia dentro de un futuro cercano, lo que con seguridad tendrá influencia en la reconfiguración de este entorno competitivo.
NUEVO ENTORNO LABORAL
Las condiciones educacionales de los actuales trabajadores son bastante diferentes a las de algunos años atrás. La calificación y profesionalización de la fuerza laboral ha desterrado a la antigua y clásica "clase obrera" transformándola en recursos humanos más preparados debido a esquemas educacionales más modernos. Así, los trabajadores de hoy exigen, a todo nivel, una relación laboral diferente a la de antaño.
Muchos países han realizado cuantiosas inversiones en capital humano y ellas han sido decisivas en el crecimiento y desarrollo que hoy sustentan, así se puede apreciar que países ricos en recursos de variada índole, presentan resultados inferiores a otros que se han preocupado del desarrollo del capital intelectual de sus habitantes. Lo mismo ocurre a nivel empresarial cuando se observa que su valor de mercado es infinitamente mayor a su valor contable, es decir, el valor de la empresa en estos casos está dado, no solamente por su riqueza material, sino que por la adecuada gestión de las personas que la componen.
Durante muchos años, el empleo de por vida era una necesidad para la empresa y una esperanza para el trabajador, en tanto que hoy, las flexibilizaciones necesarias que las empresas requieren frente a los cambios del entorno, hacen que cada vez más se requieran personas acordes con esas variaciones y que también sean flexibles y multifuncionales en su quehacer. Surgen entonces, cada vez con mayor frecuencia los esquemas de flexibilización laboral y los reconocimientos y recompensas personales más allá del mero cumplimiento de una jornada laboral, mediante organizaciones más orientadas a los resultados que a las tareas.
En la actualidad el éxito no sólo dependerá exclusivamente de los recursos naturales o de los financieros, sino del adecuado desarrollo de las capacidades de las personas.
CLIENTES DIFERENTES, CLIENTES DEMANDANTES
Sin lugar a dudas, el consumidor actual ha cambiado, ya sea por nuevas influencias culturales como por sistemas educativos más avanzados y la disponibilidad oportuna de productos y servicios, independiente del lugar de producción. Si ayer primaba la producción y el logro de economías de escala, hoy manda el consumidor, intermedio o final. Si ayer se fabricaba para mercados masivos, hoy es para segmentos diferenciados. Si ayer la administración apuntaba a optimizar lo interno, hoy ella se focaliza en el cliente. Ya nadie discute que los consumidores han elevado sus grados de exigencia, sus expectativas de mayor calidad y una mayor participación en los niveles de decisión y por lo tanto son determinantes en el éxito o fracaso de una empresa. Han surgido también, mayores mecanismos de defensa del consumidor, se han producido modificaciones de los "target group", pasando desde una orientación exclusiva al "jefe de hogar", hacia el mercado infantil, juvenil, de la mujer y la tercera edad. Otra característica del nuevo consumidor es la relacionada con el acelerado cambio en sus gustos y preferencias, lo que hace que para las empresas sea cada vez más necesario diseñar estrategias de marketing orientadas a obtener su fidelidad .
Los consumidores actuales demandan un servicio rápido, de alta calidad y la valoración de su dinero. Las organizaciones modernas se han dado cuenta de que el éxito y la competitividad sustentable sólo se alcanza mediante la obtención de un grado de satisfacción del cliente, pues es él el que, en último término, paga.
Este nuevo cliente, no sólo se encuentra al exterior de las empresas, sino que también internamente, quien también exige sus derechos a ser tratado tan bien como a un cliente externo.
ENTORNOS MULTICULTURALES
Una empresa radicada en un determinado lugar geográfico de un país gozaba de una cultura estable, tanto al interior como al exterior de ella. Así, se podía caracterizar a tal o cual empresa como poseedora de una cultura dominante, habitualmente centrada en la influencia del propietario, de su quehacer y que se suponía estable a través del tiempo. Por otra parte su entorno cultural cercano también era caracterizable por su ámbito de acción más próximo y por las influencias desde y hacia el entorno circundante. Hoy, en economías abiertas las empresas cada vez están más expuestas a condiciones multiculturales, tanto por la propiedad, muchas veces de diferentes nacionalidades; como por sus clientes, también ubicados más allá del entorno inmediato de las empresas; como también por la diversidad de relaciones tanto internas como externas de interlocutores de diversa índole. Es posible que una misma empresa y sus filiales ubicadas en diferentes naciones, tenga tantos elementos culturales diferentes, como tantos elementos culturales que la circunden.
Surge en consecuencia un nuevo esquema de gestión que, atendiendo a estos factores, sea capaz de negociar con ellas y adaptarse a las demandas de sus interlocutores. Un directivo exitoso, trabajando en la economía global actual, debe ser capaz de convertir la diversidad cultural en una fortaleza para su organización desarrollando sus capacidades para aceptar, incorporar y dar cabida a competencias y calificaciones humanas diversas.
NUEVAS ESTRUCTURAS EN LA ORGANIZACIÓN
Los nuevos formatos de negocios y la reorganización de un entorno competitivo cambiante, ha provocado la necesidad de realizar revisiones estructurales en todas las empresas. Aquellas que ni siquiera han realizado los cambios necesarios mínimos se han visto lesionadas en su quehacer o han dejado de existir.
Necesariamente, o en lo posible, las estructuras deben seguir a las estrategias. En un entorno invariable las estrategias pueden permanecer por un largo período, pero en el entorno actual, turbulento y cambiante, los cambios estratégicos requieren de estructuras flexibles que permitan, en el mejor de los casos, actuar proactivamente, o en el otro extremo, poseer la capacidad para adaptarse a las turbulencias del entorno. Las antiguas estructuras burocráticas y estáticas han debido ceder el paso a las estructuras fluidas y "líquidas", con menores escalones y niveles. La empresa ha sido reorganizada desde una visión lineal - arriba, abajo- a una organización basada en procesos y con pocos niveles jerárquicos. Asimismo, éstas redefiniciones estructurales consideran el hecho de que las empresas modernas deben dedicarse a lo que es su misión o propósito fundamental, a lo que es su negocio, a lo que ella realiza eficientemente, externalizando aquellas actividades que les son útiles, pero en las cuales hay otros que las realizan más eficientemente.
Con esto, surgiría una concepción decisional basada en el principio de redes, más que de un proceso secuencial clásico, lo que permite procesos de decisión más sistémicos y un adecuado grado de delegación, potenciando a las personas ubicadas en puntos críticos del proceso, aliviando la carga de la alta dirección, la que en una estructura piramidal, centralizaba y tomaba todas las decisiones.
LA EMPRESA INTELIGENTE
Muchas empresas se crean cada año, como también muchas desaparecen. Otras aprenden a descubrir, en su entorno, las señales que preconizan el cambio, porque sus componentes humanos no son ni estáticos ni rutinarios, sino que personas activas e innovadoras, cuyo máximo capital se sustenta en los conocimientos, en el aprendizaje de sus errores y en la capacidad de asumir riesgos. Es una clase de personas emprendedoras, las que adecuadamente motivadas son capaces de producir cambios, aún muy pequeños en las condiciones iniciales, pero con un efecto primordial y a veces impredecible en los objetivos finales de la empresa. Puede ser que por características culturales y sociales se posea una visión altamente negativa del fracaso y el error, no comprendiendo el potencial tremendo que el análisis adecuado de sus causas y consecuencias puede producir aprendizaje y condiciones sinérgicas, tanto en el entorno que rodea la empresa como en su interior. Así, en las empresas existe un sinnúmero de personas que son adversas al riesgo, porque no hay premio para ellas sino castigo; en otras, un fracaso mesurado es considerado como una inversión en conocimiento ya que puede obtenerse un valioso aprendizaje del error.
El fomento de un espíritu intraemprendedor, que permita crear y desarrollar empresas nuevas, dentro de la propia empresa, parte de un principio sencillo y muy ligado a la condición de ser humano, como poseedor del impulso de crear, de mejorar o de reinventar. Así, la empresa no podría abstraerse de canalizar dichos impulsos en pos de innovaciones, que produzcan ganancias, otorgando libertad y flexibilidad para su desarrollo.
NUEVOS EJECUTIVOS
Recogiendo lo planteado en los puntos anteriores, la nueva empresa requiere reconsiderar el papel de los dirigentes. El poder tradicional, basado en la capacidad del jefe de premiar o castigar cede lugar a la capacidad de estimular, de comunicar, de otorgar un sentido estratégico al quehacer organizacional. Tradicionalmente se señala que un gerente se dedica a la tarea de mantener operativa una organización en tanto que a los líderes se les atribuye la idea de iniciar y promover una visión inspiradora del cambio. Si se unen estas dos dimensiones es posible obtener jefes-líderes. Así, los líderes empresariales deben operar en ese ámbito dual, pero complementario: operar la empresa o negocio con eficiencia y efectividad óptima, pero no descuidando la influencia del cambio, motivando y entusiasmando a los colaboradores, que son los que realmente implementarán, en la práctica, dichos cambios.
Conocedores de las capacidades y características generalmente atribuibles a un buen directivo, señalan aspectos de liderazgo complementarios a desarrollar en la obtención de un jefe-líder: visión, flexibilidad y creatividad; pensamiento centrado en el éxito más que en el riesgo; visión global y de largo plazo; influencia en lugar de sólo jerarquía; contacto permanente con el equipo; aceptación del pensar divergente; búsqueda de alternativas; empoderador; sinergia, capacidad emprendedora, entre otros.
AMBITO E INFLUENCIA TECNOLÓGICA
Indudablemente los avances tecnológicos de los últimos años han provocado una revolución en el ámbito empresarial. Las brechas tecnológicas que antaño se producían entre los países más adelantados y los menos, se ha reducido casi a lo instantáneo. Tanto es así, que los empresarios pueden disponer casi en tiempo real de las tecnologías más avanzadas y los consumidores pueden disponer de los resultados tecnológicos, casi al mismo instante que los usuarios del país en que dicha tecnología se originó. Esto ha hecho que a nivel empresarial tiendan a replantearse actividades laborales en pos de la eficiencia. Muchas veces se realizan ingentes esfuerzos por captar la tecnología de punta, pero también muchas veces no existe en forma paralela la generación de actividades orientadas al adecuado entrenamiento para el uso de ellas. Por otra parte, la incorporación masiva de nuevas tecnologías y de información permite estar conectados las veinticuatro horas del día , en tiempo real, con todo el mundo; incluso es posible la obtención de proveedores, clientes y una diversidad de operaciones de negocios con un solo "click" en el mouse del computador.
Sin lugar a dudas los avances tecnológicos constituyen parte del motor de la economía actual, constituyéndose junto al conocimiento, como un factor estratégico al momento de realizar negocios y tomar decisiones. Es así como los directivos de las nuevas organizaciones, deben estar al tanto de las potencialidades tecnológicas para producir el adecuado alineamiento de ellas con la estrategia de la empresa.
RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
Uno de los cambios más importantes que han obligado a las empresas a determinar con extremo cuidado sus objetivos, tiene que ver con la responsabilidad social de las empresas y organizaciones. Lejos es el primer objetivo que se debe plantear, viendo que la oferta de la empresa satisfaga una necesidad social verificando más allá de la eficiencia con la cual desarrolla sus actividades, el cumplir con las demandas de sus trabajadores, por una parte, de sus propietarios, por otra, pero principalmente de la sociedad a la que sirve, proponiendo un producto o servicio, de calidad, precio justo y respetando absolutamente el contexto social, medioambiental, laboral, etc.
En estos tiempos no se concibe una empresa que no disponga, en su visión estratégica, una declaración particular frente a la responsabilidad social que ella adquiere en su accionar productivo, lo cual de no ser así, antes que después pondrá en jaque su existencia.
El ámbito de las responsabilidades sociales de una empresa ha dejado de ser solamente local o nacional, por lo que necesariamente ha de abarcar la capacidad de respuesta organizacional frente a un mayor número de identificados interlocutores que subyacen en su entorno global y los cuales deben ser atendidos en virtud de sus particulares demandas. Esto conlleva un repensar de la responsabilidad empresarial frente a nuevos entornos culturales, económicos, sociales, políticos, legales y éticos.
A MODO DE SÍNTESIS
A lo largo de este escrito se ha querido mostrar parte del cúmulo de desafíos que ya están en la mesa de discusiones y acciones del quehacer empresarial de este siglo. Aún cuando han quedado bastantes tópicos en carpeta se ha querido señalar los más interesantes de abordar y que necesariamente han de ser incorporados en las estrategias de negocios de las empresas de nuestra Región. Resulta muy probable que la existencia de empresarios y directivos proactivos las hayan considerado ya en sus visiones y misiones, pero de todas formas no constituye un esfuerzo innecesario la realización de listados de verificación sobre la temática, más aún, cuando cada día se están incorporando nuevos elementos a los dinámicos escenarios económico-empresariales.
Perfil del Ejecutivo Superior de la Región del Bio-Bio
Carlos Baquedano V.
José Fuentes V.
Juan Saavedra G.
Se trata de la elaboración de un perfil del Ejecutivo Superior de Empresas de la región del Bío-Bío. Los aspectos que se abordan son: grado de autonomía en la toma de decisiones, características "funcionarias" o "emprendedoras", percepción de la formalización de las estructuras organizacionales, aptitudes para enfrentar los desafíos futuros.
Véase Informe Económico Regional nº 12 . Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. (Pág. 42 - 48 .Doble Columna)
Visión Empresarial de la Relación Empresa-Sindicato
Carlos Baquedano V.
José Fuentes V.
Juan Saavedra G.
¿Cuál es hoy la realidad de la relación Empresa/Sindicato?. La sola pregunta ya da para discusión y estudio, y el tema no es ajeno a cierta polémica, ya que la historia de dicha relación, implícita o explícitamente, siempre ha estado ligada a nuestro quehacer político. Pero en la actualidad ¿Qué opinan los actores de la relación existente entre ellos?.
Se trata en este caso de responder a estas y otras preguntas, desde el punto de vista del Sector Empresarial.
Véase Informe Económico Regional nº 16 . Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. (Pág. 27 - 33 .Triple Columna)
Cultura Organizacional
Carlos Baquedano V.
Demasiados paradigmas y "best-seller" en el área de la Dirección de Organizaciones, han concurrido, en especial durante estas dos últimas décadas, a las ya saturadas bibliotecas de Empresarios, Dirigentes y Casas de Estudio, autoproclamándose, algunas, como la verdadera panacea , en tanto que otras si han contribuído en forma importante al desarrollo de la administración práctica. Una de estas últimas se basa en el conocimiento y adecuado tratamiento de la "Cultura Organizacional"....
Véase Informe Económico Regional nº 20 . Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. (Pág. 8 - 11 .Doble Columna)
Mercosur. Una visión Empresarial-Directiva
Carlos Baquedano V.
José Fuentes V.
Juan Saavedra G.
...la mirada atenta de empresarios, directivos, sus organizaciones y sus colaboradores, coordinada a la correspondiente labor de organismos, públicos y privados, dejará a nuestro país en un muy buen pie para enfrentar con éxito los desafíos ante los cuales sólo podrán responder aquellas empresas capaces de competir a nivel global, con precios, productos y servicios competitivos. En el ambiente dinámico e integrado del mercado de los próximos años, factores como: diferencial competitivo, flexibilidad, agilidad, participación y otros serán críticos para el desarrollo empresarial. Asumiendo el acuerdo con el Mercosur como base, se podrán abordar, en el futuro, otros desafíos dramáticamente influenciados por la aceleración de los procesos de globalización.....
Véase Informe Económico Regional nº 26 . Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. (Pág. 43 - 52 .Doble Columna)
CARLOS E. BAQUEDANO VENEGAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE CONCEPCION
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