CARLOS E. BAQUEDANO VENEGAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE CONCEPCION
Diario
Nuevos entornos, nuevos trabajadores
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 30 de noviembre de 2001
Respecto de los cambios más fundamentales que remodelan la actual economía, se observa que la globalización, las revoluciones tecnológicas, la diversidad cultural, los cambios en las expectativas sociales, el reposicionamiento del espíritu empresarial y grupos de consumidores más exigentes, necesariamente han provocado, generan y probablemente seguirán produciendo redefiniciones en el crecimiento y/o declinación de los sectores de empleo. Así, una economía netamente agraria cedió paso a una fuerza laboral de tipo obrera poco calificada y aplicada a la manufactura, la cual a su vez dio paso a trabajadores más instruidos y básicamente aplicados a los servicios, para finalmente situarse hoy en una economía basada en el conocimiento.
Asimismo, las empresas se han vuelto más flexibles y más adaptables a su ambiente. Esto ha conllevado a un cambio en el modo de hacer las cosas y con un impacto importante en la definición de la fuerza de trabajo. De una situación de empleo permanente se pasa a trabajos temporales; una fuerza laboral relativamente homogénea es reemplazada por una muy variada; de la seguridad laboral que brindan las grandes empresas se pasa a reducciones drásticas de personal; de una dispersión de riesgos en múltiples negocios se tiende a concentrar en competencias críticas; de una estructuración jerárquica orientada a la eficiencia y el control se pasa a un adelgazamiento de la empresa en pos de la flexibilidad; de una permanencia de nueve a cinco en el día de trabajo se pasa a una permanencia sin límites; de una definición del trabajo en base a tareas se opta por una basada en objetivos; un sueldo estable relativo a la antigüedad y nivel del cargo cede paso a una remuneración flexible y de alto espectro, etc.
Dentro de este variado abanico de cambios, no deja de extrañar que a diario se escuchen noticias relativas a los efectos de la acomodación de las empresas y el consecuente impacto de ello en su fuerza laboral. De hecho, las empresas están eliminando puestos de trabajo; provocando una redefinición de la noción que se tiene del "empleo". Pero, ¿esto es algo nuevo? Para nada, pues antes del advenimiento de la Revolución Industrial pocas personas tenían empleo; se trabajaba produciendo alimentos o fabricando productos en la casa. No había horarios, ni descripciones de cargos, ni jefes. Sin embargo, las personas realizaban múltiples actividades. Con esta revolución se crea el concepto de lo que actualmente conocemos como empleo. Hoy, en una economía acelerada y dinámica, las condiciones que dieron vida "al empleo" están desapareciendo. La producción orientada a segmentos específicos está desplazando a la producción masiva; las tecnologías y las sucesivas crisis han enseñado que es posible ser productivos con menos personal; y la mayoría de los trabajadores maneja información y no productos físicos. Incluso, se llega a pensar que algunos empleos constituyen una solución rígida a problemas dinámicos, ya que cuando el mercado requiere que se realicen cambios constantes, algunas empresas no pueden afrontar los costos que implica esa inflexibilidad y, por lo tanto, están eliminando esos cargos tradicionales. Esto ha dado lugar a una corriente de reemplazos mediante la generación de trabajos de tiempo parcial, trabajos temporales, consultorías o contratistas que son incorporados en equipos de proyectos creados para una labor específica.
Obviamente esta reducción del empleo tradicional genera costos que la sociedad no está acostumbrada a sobrellevar y poco a poco se va minando esa seguridad con que contaban los empleados desde hace veinte años o más, ya que culturalmente se asocia empleo con trabajo y los sistemas educacionales apuntan casi exclusivamente a que la mayoría de sus componentes sea un "empleado". Es posible que se llegue a una situación de un mundo sin empleo, pero sí con trabajo, generando cada vez más la posibilidad de que trabajadores participen en varios proyectos a la vez en concordancia con sus competencias o tal vez autogenerándose un empleo o quizá prestando sus servicios a varias empresas. No obstante, este proceso de eliminación de puestos puede tardar varios años, lapso en el cual pueden generarse las condiciones educativas y culturales para que las próximas generaciones vislumbren un futuro diferente en lo que se refiere a su desarrollo laboral. Es probable que una empresa del futuro, para algunas es el hoy, tenga una pequeña cantidad de empleados que sostenga sus capacidades y competencias básicas y que por ende goce de cierta seguridad laboral. Otro grupo estará integrado por trabajadores a contrata, que estarán empleados por un tiempo definido y un tercer grupo lo constituirán trabajadores eventuales, los que realizarán actividades breves y en relación con las necesidades de la empresa.
En el caso de estos dos últimos grupos se estaría frente a la pérdida de la esencia de las relaciones laborales tradicionales: lealtad, seguridad y compromiso, las que serían reemplazadas por lealtades para con su equipo de trabajo, su profesión y consigo mismo en desmedro de la lealtad hacia el empleador. Este nuevo trabajador, calificado y polifuncional, estará en mejores condiciones de valorar y desarrollar constantemente sus habilidades y potencialidades en el mercado del trabajo. Asimismo, será responsable de autodirigir su carrera profesional; será miembro de uno o varios equipos y deberá, frente a esta impredecibilidad e inestabilidad, generar las condicionantes que atenúen el estrés provocado por un cambio rápido e inesperado, pero a la vez excitante. Surge, entonces, frente a la situación actual la disyuntiva: ¿hay que generar más empleo o generar más trabajo?
Personas... ayer, hoy y mañana
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 30 de abril de 2004
Algunos autores, empresarios y ejecutivos han definido dos tipos de organizaciones coexistentes en la actualidad. En un extremo se encuentran las denominadas "Omega", en donde el área de recursos humanos todavía está muy centralizada y realiza todas las acciones y decisiones relativas a las personas. En el otro extremo se ubican la organizaciones "Alfa", que son descentralizadas e incentivan a las personas a crear e innovar en sus tareas, buscando un mejoramiento continuo y creciente.
En las primeras, las personas trabajan cual meros empleados bajo una reglamentación interna y un rígido horario, siendo más relevante la permanencia y la puntualidad antes que lo que realizan en su jornada laboral. Los cargos están rígidamente definidos, individualizados y se desempeñan dentro de una rutina que no requiere un mayor esfuerzo de pensar o mejorar desempeño. En las segundas, en cambio, las personas gozan de la libertad para pensar, razonar y utilizar su inteligencia, añadir valor con sus aportes y atender demandas de sus clientes, tanto internos como externos.
La clave es que en estas organizaciones Alfa la gestión del recurso humano descansa precisamente en quienes la deben desarrollar: aquellos que tienen a cargo a otros. Las personas dejan de ser simples empleados y pasan a ser participantes, socios o colaboradores aportando el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de una iniciativa conjunta. No se trata de administrar a la persona, sino que con las personas, sus talentos y su capital humano o intelectual.
A comprimirse
Analizando los actuales y futuros escenarios, se puede colegir que los cambios relativos a la gestión de los recursos humanos se irán produciendo cada vez con mayor velocidad. En ese esquema, obviamente las empresas tipo Alfa se encontrarán en mejor pie para enfrentarlos, e incluso provocarlos. Así, las personas pasarán de concebirse como un gasto a valorarse como inversión, de recursos a seres humanos, de meros trabajadores promedios a personalidades singulares dotadas de inteligencias y aptitudes diferentes. En fin, todo lo que engloba una nueva filosofía de acción orientada a una nueva mentalidad empresarial respecto de la administración con personas.
Por otra parte, el área de recursos humanos seguirá su tendencia a comprimirse hacia su nivel básico y esencial, su "core business" específico. Y lo hará, primero, descentralizando sus labores hacia otras áreas de la empresa o subcontratando una parte de sus labores rutinarias y operacionales en otras organizaciones más eficientes en cuestiones específicas del área. Segundo, buscando una transformación de costos fijos en costos variables, pero manteniendo su espíritu rector de las políticas y estrategias concernientes a las personas. Tercero, convirtiéndose en una verdadera función de consultoría interna, coordinando procesos o subsistemas más que utilizando un anacrónico rol funcional dentro de la empresa.
Como consecuencia de lo anterior, se producirá una gradual transferencia de decisiones y acciones en las gerencias de las demás áreas de la empresa. Ello considerando que la administración de personas es un componente estratégico y que, por ende, no puede estar centralizado y confiado a un solo departamento. Obviamente, esto requerirá de un entrenamiento gerencial intensivo y continuo, en especial en la cobertura de habilidades interpersonales exigidas en la nueva conducta directiva cotidiana.
Competitividad en la turbulencia
A raíz de lo anterior, la educación, la comunicación y el compromiso pasarán a ser los factores fundamentales de una adecuada conexión y alineamiento de las personas con el negocio de la empresa, produciéndose un adecuado encadenamiento entre los objetivos de las personas y los organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad, provocando de paso un compromiso personal de cada empleado con las metas de la empresa.
También está cobrando mayor relevancia la utilización de mecanismos participativos, motivacionales y de autodesarrollo; la adecuación de las prácticas y políticas de personal a las diferencias individuales en contraste con la antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos; una consideración cada vez mayor de la idea de cliente interno; el trabajo en equipo como medio de interacción social en reemplazo del trabajo confinado y aislado; la preocupación por generar valor en la empresa en términos de educación y toma de conciencia por parte de los empleados; un constante interés por preparar a la compañía y las personas para el futuro en términos de una permanencia competitiva basada en personal proactivo. Por último, una preocupación permanente por obtener las mejores prácticas relativas a la administración de recursos humanos en empresas pioneras o destacadas en el tema.
Lo expuesto no es producto del azar, refleja la necesidad de lograr competitividad en un mundo turbulento y con muchos desafíos. Así, lograr posicionarse en este entorno no es cosa de mañana ni pasado, es algo que hay que hacer hoy, teniendo claro que tanto empleadores como trabajadores son, ante todo, personas, y que mañana celebrarán en forma conjunta el Día del Trabajo.
Una cuestión de imagen
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 11 de febrero de 2000
Un hermoso logo, vehículos en el tono, personal con uniforme, una marca que pega, una bonita frase publicitaria , no constituyen más que una parte de la Imagen Corporativa de una Organización. Así por ejemplo: un banco publicitando sus esfuerzos tendientes a destacar la seguridad, es asaltado dos veces en el mes; otro que pregona su eficiencia y rapidez en la atención de público posee varios metros de "corrales" para que circulen los clientes que están en la fila; una empresa de servicios que destaca su preocupación por los clientes, tiene varios reclamos por causa de sus guardias; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociación colectiva; una institución de educación superior que por sobre todo destaca su tradición se enfrenta a un público que la percibe como antigua y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurón. Estas son sólo acciones publicitarias disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematización lógica que se expone por un lado a no ser comprendida por el público y por otro lado a la recurrida frase de "es puro marketing", la cual también refleja una imagen de ignorancia de quien la pronuncia.
Interesante resulta para cualquier organización social , empresa, institución, grupo de personas, personas individuales personalidades públicas, países, sectores económicos, etc. , determinar cómo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores. Así, como consecuencia de la exposición frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, las siguientes situaciones: en primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso "el emisor" se verá en problemas para determinar porqué las cosas no se le están dando. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta que sea incompleta o parcial, y quizás bastará con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre otros interlocutores que no fueron considerados. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponderá un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. En último término y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este último caso, a todas luces el más favorable, la empresa, organización o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno.
En consecuencia, es muy conveniente para una institución o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjunción de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas. Con dichos conocimientos se podrán emprender las acciones específicas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirán las diferentes estrategias y tácticas que la institución o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los "target group" involucrados y también descubrirá que el cliente final es sólo parte de su objetivo básico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los públicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales más acertados. A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaña, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razón de sus demandas.
Lógicamente es muy probable que la institución deba también desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por él y aparecía último en todas las encuestas. Realizó un estudio de imagen, transformó todas sus debilidades en fortalezas y arrasó en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqué estaba en último lugar.
Otro aspecto muy importante es la dinámica de la Imagen Corporativa. Así las acciones positivas o negativas del quehacer de la institución, pueden hacer cambiar rápidamente la percepción que sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificación de la exposición al público debe ser un proceso constante de retroalimentación para la Gestión, que permita lograr un armónico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institución. Habitualmente en nuestro país, casi sin proponérnoslo, destacamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y "etiquetamos" a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pública que se tiene de ellas. Esta variación en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es contaminante, que en tal o cual clínica hay estafilococos, que tal o cual universidad es de tal color político, que tal o cual personaje es pasado para la punta, que tal o cual país es inferior, que en tal o cual casa comercial no atienden bien, que en tal o cual oficina pública son tramitadores , etc. Como resultado de esto, los afectados deberán realizar costosas inversiones en la recreación de una imagen corporativa o personal aceptable.
Es posible identificar muchos atributos, los cuales, en forma integrada y sinérgica constituyen la imagen corporativa . Estos atributos varían de acuerdo al tipo de sector económico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de una empresa o institución, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su Gestión/Administración, la cual abarca desde la alta dirección hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su contribución al País, región o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa comunicada con sus públicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc.
La identificación de las percepciones de cada uno de los públicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones/decisiones de la empresa o institución, permitirán determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos más relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede concluir este artículo sin mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito más amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa.
Empresarios... y con sueldo
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 7 de enero de 2005
· "La organización actual no puede darse el lujo de desconocer la existencia de tales colaboradores y, en lugar de opacarlos, debe saber cómo localizarlos".
Habitualmente, al referirse a los emprendedores, se tiende consciente o inconscientemente a pensar en personas propietarias de una empresa, que han iniciado una o cuya labor fundamental sencillamente consiste en crearlas; más aún, se los relaciona con organizaciones de corte netamente productivo. Pero el concepto de emprendedor abarca mucho más que aquello y envuelve en su definición a cualquier persona que oriente su accionar a la satisfacción de alguna necesidad detectada, tanto hacia el exterior de la organización como en su interior. Es a estos últimos, los llamados empresarios internos o intraemprendedores, que nos referiremos a continuación.
Sabido es que una organización que crece o al menos sobrevive, en el actual entorno, es aquella capaz de innovar aprovechando el talento creativo de sus colaboradores, que utilizando los recursos de la empresa o institución en la que trabajan, proponen y realizan mejoras en los productos y en los procesos. Motivados y orientados por el pensamiento, recojen nuevas ideas e incluso cosas que ya están funcionando y las transforman en realidades más eficientes y rentables; tanto así que su dedicación a lo que hacen suele ser tan intensa que casi no se detienen a pensar otra cosa que no sea la creación de nuevos formatos para vencer el statu quo. Esto hace que con frecuencia muchos directivos interpreten sus acciones como amenazas de cambio y que, por ende, actúen a la defensiva, ya sea presentando conductas de desconfianza y estableciendo trabas al flujo de las ideas o delegando muy poco por el temor a ver minada su autoridad o sencillamente motivados por la soberbia de no aceptar sugerencias que provienen de niveles jerárquicos inferiores.
Especialistas en los cambios
Lo que está claro, es que la organización actual no puede darse el lujo de desconocer la existencia de tales colaboradores y, en lugar de opacarlos, debe saber cómo localizarlos y así obtener de ellos el potencial requerido para el logro de ventajas competitivas. Lo particular en estos casos es que no es tan difícil descubrirlos, suelen ser personas activas, que critican pero a la vez aportan soluciones, valoran los riesgos y se sienten atraídas por los retos. No sólo basta identificarlas, sino que también hay que brindarles las oportunidades de desarrollarse ya que, en caso contrario, terminarán por llevar a cabo sus ideas en forma independiente, o lo que es peor, se trasladarán a otra organización más receptiva a las ideas e innovación y en la cual podrán poner en práctica sus capacidades. Obviamente, ningún directivo querrá que esto suceda y se verá en la necesidad de realizar algunas transformaciones para que estos intraemprendedores, especialistas en los cambios, puedan desarrollar sus talentos y permanecer en la organización que los cobija.
No cabe duda que el quehacer organizacional crea y recrea culturas respecto del cómo hacer las cosas. Antes dichas formas culturales eran de corte casi permanente, pero en la actualidad van avanzando y perfeccionándose en razón de los rápidos cambios que se suceden en el entorno, logrando con ello convertirlas en un elemento potenciador de las rentabilidades organizacionales.
Para que este dinamismo interno sea concordante con el del entorno, es preciso un liderazgo claro y una visión realista que, conjuntamente, permitan romper con esquemas anacrónicos que obstaculicen la labor de los intraemprendedores y que permitan en definitiva la aceptación y realización de sus propuestas de cambios estratégicos y tácticos en beneficio de las instituciones. No se trata, en todo caso, de que estos intraemprendedores hagan cualquier cosa. Deben ser orientados sobre la base de las misiones, visiones, objetivos, valores y estrategias de la organización. Por lo tanto, su quehacer deberá estar enfocado hacia actividades realmente importantes para el negocio, en las que se incluyan no sólo los productos y/o servicios, sino que también mejoras en las operaciones y en las estrategias institucionales.
Evitar el robo de ideas
Existe un viejo principio administrativo que señala que dentro de una organización, la persona asciende hasta el límite de su incompetencia, es decir la persona que es promovida como premio a una excelente labor, seguirá realizando en su nuevo puesto las cosas por las cuales fue ascendida y, por lo tanto, descuidando las nuevas labores que le competen. Así, se puede producir el hecho de que al premiar a un intraemprendedor con una promoción, se corra el riesgo de perder su potencial creativo, ya que en un puesto superior se dedicará a todo menos a la creatividad. De esta manera, ya que la promoción interna no es algo que motive en demasía a estas personas, hay que buscar otras formas de incentivos retributivos para evitar que abandonen la empresa o institución por mejores condiciones de sueldo. Una forma de retribución, muy empleada en empresas caracterizadas por su permanente innovación, es la constitución de verdaderas empresas dentro de la organización, permitiendo a los intraemprendedores manejarlas y hacerlas crecer y generando un adecuado y favorable clima para el desarrollo de estos empresarios internos que considere aspectos tales como: que el intreaemprendedor no nace por decreto u obligación, sino que producto de una autoselección; que en el desarrollo de la idea participe la persona que la ha generado y no incurrir en el error de "robar la idea"; dejar que la idea siga un camino expedito hasta su culminación; que las personas que se encuentren desarrollando alguna idea innovadora para la empresa dispongan de tiempo dentro de su jornada laboral; que los fracasos son parte del proceso de aprendizaje; que es mejor terminar un proyecto que empezar muchos, etc. Así las cosas, este clima de emprendimiento, unido a otros elementos ambientales facilitadores permitirán lograr muchos empresarios con sueldo trabajando para su organización.
TEMAS DE HOY (18-02-2005)
Competencias y competitividad
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 18 de febrero de 2005
Hablar del recurso humano como uno de los más relevantes para la competitividad de la empresa es algo que no se discute, pero en la realidad son pocas las empresas y directivos que practican claramente dichas reflexiones. La gestión por competencias ha saltado al tapete en estos últimos años, ya sea por la clara necesidad de plantear a los recursos humanos como una actividad que afecta a toda la empresa y no sólo al departamento de recursos humanos, o porque la organización ha comprado la idea de las competencias basadas en el éxito que en otras se ha obtenido o, sencillamente, porque se ha impulsado en forma externa -educación y formación- la necesidad de plantearse en esta forma.
Pero, ¿qué son las competencias? En la vida diaria las personas recurren a diversas competencias, incluidas las necesarias para realizar bien actividades hogareñas, de relaciones personales, recreativas, laborales, estudiantiles, etc. Por lo anterior, y revisando la literatura y la práctica, es posible encontrar una gran diversidad de definiciones y enfoques al respecto; sin embargo, una que se aproxima más al quehacer empresarial estaría dada por un conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores y en diversas organizaciones. Las hay de conocimientos (informática, finanzas, idiomas) y de cualidades (capacidades organizativas, directivas, de comunicación, de liderazgo, de trabajo en equipo, entre otras). Así, la empresa podrá analizar cuáles competencias se exigirán para cada trabajo y a partir de ahí buscar los candidatos que puedan cubrirlo mediante el análisis de su trayectoria, capacidad de asumir responsabilidades, grados de conocimiento y su aptitud personal y profesional.
Todos los ojos en el cliente
Son muchas las organizaciones que ya han implementado un enfoque de gestión por competencias y realizando un estudio de su accionar se han determinado ciertos elementos comunes a cada una de ellas. En primer lugar, aparece el compromiso que asume la alta dirección de la empresa en el impulso de este proceso de cambio y que constituye un terreno fértil para el cultivo. Se destaca también el protagonismo del personal de la firma en tanto y en cuanto el convencimiento y entendimiento del proceso es la base del éxito de la implantación del sistema de competencias. Otro elemento importante, y tal vez una consecuencia del proceso, es que la organización se torna más flexible, permitiendo que la persona desarrolle diferentes actividades en el transcurso de su ciclo laboral. Además, dentro de la organización se genera un clima de aprendizaje continuo acorde con los cambios que se van produciendo en el entorno, al estar los empleados menos sujetos a rigideces funcionarias.Es obvio que un sistema de competencias, por sus características de transversalidad, debe abarcar a toda la organización. Así, por ejemplo, un proceso de selección por competencias no puede convivir de un proceso de mantención, desarrollo y evaluación tradicional. Otro factor de relevancia es que el sistema de gestión por competencias tiene como destinatario final al cliente, es decir, toda la organización y sus componentes deben estar orientados hacia él, sea éste un cliente externo o uno interno. Estos son algunos de los elementos claves en el proceso de implementación de un sistema de gestión por competencias, y aun cuando existen muchos más, deberán ser consecuentes con la misión y visión de cada organización en particular.
Capacidad de "reaprender"
El punto de partida para una correcta gestión por competencias radica al menos en tres aspectos. El primero se relaciona con una adecuada definición de competencias necesarias para que una persona pueda desarrollar sus funciones y tareas dentro de la organización. Dicho de otra manera, sería descubrir el factor diferenciador que hace que alguien realice una actividad mejor que otra persona, aunque ambas tengan la misma formación. En segundo lugar, es preciso intervenir aquellas estructuras basadas en feudos que históricamente rigidizan el quehacer organizacional y hacerlas más proclives a los cambios en los entornos organizacionales. Por último, las empresas deben poder adaptarse, cada vez con mayor urgencia, a los cambios originados por las influencias externas, la dinámica de los mercados, la globalización y la creciente competitividad. Nada garantiza que lo que hoy se sabe sea una verdad inmutable el día de mañana. Por lo tanto, una de las ventajas del sistema de gestión por competencias es precisamente su capacidad de "reaprender", de tal forma que si un cargo o puesto determinado varía en su contenido, bastará definir cada una de las competencias necesarias para su ejecución y compararlas respecto de las competencias profesionales de cada empleado, a fin de determinar la existencia de un posible déficit o "gap" y a continuación desarrollar una suerte de formación específica o a la carta para que el profesional alcance el nivel de competencia exigido para el desarrollo del cargo o puesto.
Con todo, la empresa debe preguntarse si está realmente madura para este tipo de cambio. Pero una vez internalizada esa realidad y con personas altamente comprometidas en un proceso en que, por una parte, cada uno conoce su perfil profesional, y por otra, la organización en su conjunto sabe el perfil de cada empleado, se estará en condiciones de identificar a los mejores para cada cargo o puesto y, obviamente, como resultado se podrá obtener una mayor eficiencia y competitividad.
Clima emprendedor
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 12 de julio de 2002
Durante este último tiempo se escucha hablar acerca de que con una idea y unos miles de pesos, alguien inicia lo que con el tiempo se convertirá en un lucrativo negocio. Por otra parte, organizaciones públicas y privadas realizan denodados esfuerzos tendientes a desarrollar y fomentar el tema emprendedor, pero por lo general carecen de una adecuada integración, lo que lleva a que dichas intenciones se posicionen en aislados nichos, los cuales no son capaces de generar la necesaria sinergia para la creación de un adecuado clima para emprender, traduciéndose, en la mayoría de los casos, en zonas micro climáticas, con tifones y chubascos cuyos efectos sólo alcanzan a su ambiente más próximo.
La climatología señala que el clima es la suma total de distintos elementos, por un período largo, en un lugar determinado. Por ello, es necesario el estudio de los elementos y factores que potencien la permanencia y espacialidad de un clima apto para emprender. Si se observa desde un perspectiva más amplia este fenómeno, aparecen factores que afectan el clima emprendedor. Entre ellos, una falta de cultura emprendedora, relacionada con aspectos burocráticos, culturales, religiosos, educacionales y sociales, etc., unidos a mitos y creencias relativos al quehacer empresarial en particular y a la condición emprendedora en general. Así, algunas personas piensan que el espíritu emprendedor es sólo aplicable a la creación de cualquier negocio; otros se enfocan a las intenciones de los emprendedores, generalmente asociadas con el hecho de hacerse ricos; otros lo asocian con la sustitución del ingreso, cuando se tiene la idea de trabajar para uno mismo en lugar de hacerlo para alguien, en tanto que otros también incluyen entre los emprendedores a aquellas personas (intra emprendedores) que perteneciendo a una empresa buscan mejorarla. Todas estas ideas encajan perfectamente en la definición de un emprendedor, condición necesaria para comenzar a generar un clima para el emprendimiento.
Otro factor climático relativo al emprendimiento es la percepción o realidad generalizada de muchos emprendedores reales y potenciales sobre la existencia de trabas burocráticas y excesivos trámites para crear una empresa o desarrollar un proyecto nuevo dentro de ella, siendo muchas veces esta apreciación sólo producto de una neblina informativa y comunicacional, la cual en lugar de clarificar la situación la torna más densa y espesa.
Otros factores han nublado los horizontes emprendedores con concepciones y resabios que mitifican el quehacer empresarial y emprendedor como el hecho de privilegiar la orientación educacional hacia el profesionalismo "cartesiano" basado en el traspaso del conocimiento en desmedro de su creación y/o comprensión. La falta de una cultura emprendedora fomentada por un excesivo paternalismo de "una sociedad solucionadora, centralizada y protectora" que se traspasa hasta el seno de la sociedad familiar; ciertas concepciones religiosas mal entendidas o mal interpretadas y muchas veces contrarias a la "parábola de los talentos"; anacrónicas creencias respecto del "empresariado explotador y pulpo"; discursos políticos denostando al empresariado y su quehacer, olvidando su labor de motor del desarrollo y del empleo; el tradicional chaqueteo o envidia en la visión del éxito ajeno, etc. Todos estos elementos generan presiones atmosféricas indeseadas que provocan una desestabilización climática respecto de la idea de emprender.
Sin embargo, hoy es posible la creación de sectores climáticos, independientemente del clima general imperante. Tanto es así que se puede producir hortalizas propias del verano o primavera, en pleno invierno y viceversa. Obsoleta está la vieja y reiterada pregunta de si el emprendedor nace o se hace, ya que con condiciones climáticas propicias es posible potenciar características emprendedoras en cualquier etapa del ciclo de vida de una persona, dado que sus características son desarrollables en una sociedad ambiente, en que las fuerzas de dicho clima propicien y valoren el hecho de ser su propio empleador y generar empleo más que demandarlo o contar con un núcleo social y familiar que apoye e impulse a sus componentes a lograr metas, tal como ocurre en sociedades del hemisferio norte en que el aire se mueve en la dirección de las agujas del reloj. También es posible propiciar, a nivel de la sociedad, el que las personas gocen de independencia y que asuman la responsabilidad de sus acciones o que estén expuestas a un sistema educativo moderno y cuyas condiciones atmosféricas faciliten el aprendizaje y la creatividad o contar con pronósticos cada vez más acertados y reglas del juego que permitan determinar el propio destino y asumir los propios riesgos, etc.
Pero nuevos aires han comenzado a aparecer en el horizonte. Zonas isobáricas han empezado a establecerse en el país y particularmente en nuestra zona, en la cual instituciones públicas, privadas y universidades han asumido dentro de sus lineamientos las estrategias propicias para crear un clima de emprendimiento, que no sea percibido sólo como un fenómeno caprichoso o de alta rentabilidad económica sino como algo permanente, de agradable temperatura, con estaciones bien marcadas, con la cantidad de lluvia, humedad y sol que fomente una germinación del emprendimiento socialmente aceptable y sostenible en el tiempo. Es muy probable que estos elementos aún deban empujar con más vigor para vencer los anticiclones y fuerzas opuestas al emprendedorismo que todavía subyace en nuestra sociedad y que ésta se transforme en una zona climática libre de las inversiones térmicas generadoras de "smog".
1492: Semblanza de un emprendedor
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 8 de octubre de 2004
TEMAS DE HOY
Al observar las semblanzas, noticias y relatos respecto de grandes o pequeños empresarios que osaron ir en contra de toda predicción, pero que a la postre obtuvieron éxito en lo que se propusieron, no es posible dejar de lado la figura y personalidad de quien hizo que fuésemos conocidos en todo el mundo. Me refiero al primer emprendedor que llegó al continente americano: Cristóbal Colón.
Pero, ¿qué es un emprendedor? Una persona que concreta proyectos a partir de cero o modificando una realidad dada, que asume riesgos, que posee la capacidad de creer en sí mismo y con ello convencer a otros de lo que cree cierto. Colón, a partir de estas y otras características, provocó grandes cambios en la historia, en los estilos de vida de las personas y en los de toda una civilización. De ahí, entonces, que los conceptos más básicos y claves que determinarían el ser emprendedor se relacionan con poseer visión, actitud positiva respecto del riesgo, habilidad para liderar, concepción proactiva del cambio, afán por crear riqueza y un concepto claro sobre ética empresarial.
Un problema es una oportunidad
En una época en que se pensaba que la Tierra era plana y que al final del mar sólo había un enorme abismo, Colón y su hermano Bartolomé dibujaban cartas marinas (portulanos) para venderlas en Lisboa. Además, como conocedor de las ideas de Copérnico sobre que la Tierra era redonda, no tardó en decidirse a comprobar la veracidad de esa teoría, basado en sus estudios sobre el tema. A la luz de esto, se puede señalar que un emprendedor rara vez aborda una labor absolutamente desconocida para él y que la aparente intuición es, en la mayoría de los casos, producto de información acumulada, consciente o inconscientemente.Por otra parte, como consecuencia de las amenazas al comercio con el Oriente -que abastecía a Europa de una serie de productos-, provocadas principalmente por la caída de Constantinopla y Alejandría, Colón invirtió el problema para transformarlo en una oportunidad en el momento en que los europeos se propusieron encontrar otras vías para acceder a esos lejanos países. La visión de Colón consistió en acceder a las Indias por el camino más corto, el mar. En síntesis, su interés científico se centró básicamente en dos puntos: la naturaleza de los conocimientos geográficos que le llevaron a concluir que era posible un camino occidental hacia las Indias y sus contribuciones a la navegación.
Liderazgo versus administración
Como toda empresa tiene sus riesgos, la falta de financiamiento suele entorpecer su desarrollo. Luego de golpear puertas en Portugal y Francia, Colón presentó su proyecto a los Reyes Católicos, quienes -tras dos rechazos- en abril de 1492 le otorgaron las Capitulaciones de Santa Fe, convirtiéndose de esta forma en unos verdaderos "business angels". No se puede dejar de mencionar en este punto que una de las características y habilidades típicas de un emprendedor es su capacidad de negociación, proceso largo, en este caso, que tuvo sus frutos luego de varios años de viajes y empeños.
La condición de liderazgo del emprendedor, reflejada en el párrafo anterior, se ve reforzada en el momento en que la travesía comenzó a impacientar a la tripulación, surgiendo amagos de motín que fueron atajados por Colón manejando la información sobre la distancia recorrida y prometiendo regalos. La situación se tornó desesperada cuando Rodrigo de Triana avistó tierra el 12 de octubre, habiendo llegado a la isla Guanahani.. En todo caso, esta condición de liderazgo no garantiza que el emprendedor sea un buen administrador. Ello quedó demostrado a partir del segundo viaje de Colón, donde se manifestó su carencia de dotes de mando: algunas veces demasiado duro, otras demasiado blando ante la conducta de unos y otros, fue incapaz de imponerse y comenzó a correrse la voz de que el navegante era un pésimo administrador. Lo calificaron de iracundo, vengativo e indeciso; hasta sus colaboradores más cercanos empezaron a odiarlo y no dudaron en criticarlo ásperamente en sus informes a la corte.
Américas por descubrir
La empresa de Colón, además de establecer una nueva ruta, no estuvo exenta de la idea de creación de riqueza. Por una parte buscaba que Europa se beneficiara con la posibilidad de nuevas vías comerciales, pero por otra parte también buscaba el justo premio por arriesgarse. Es así como en las Capitulaciones de Santa Fe se determinó que él y sus herederos ostentarían el cargo de almirante en todos los territorios que pudiera descubrir, cobrando el quinto de las mercancías. Se le nombró también virrey y gobernador de las tierras descubiertas, con poder para nombrar funcionarios. Recibiría la décima parte de los tesoros conquistados o adquiridos, ejerciendo de juez en cuantas cuestiones comerciales se pudieran suscitar. Podría participar con un octavo en cualquier expedición comercial que se emprendiese, obteniendo así un octavo de los beneficios.
Cuando se acerca un nuevo aniversario del descubrimiento de América es posible destacar que si no hubiera sido por el espíritu emprendedor de Colón y de los que le acompañaron en su empresa -que dicho sea de paso, poseían los rasgos de muchos empresarios actuales los que, aún con todas las circunstancias en contra, se lanzan, se atreven y se arriesgan-, nuestro continente quizás no hubiera sido descubierto en 1492, sino mucho después. La lección que nos ha legado el almirante es que quedan muchas Américas por descubrir.
Empresa y capacidad de respuesta
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 18 de octubre de 2002
Uno de los términos relacionados con la empresa que cuenta con las más variadas definiciones es el que se refiere a la responsabilidad social. Así, se le entiende como buscar exclusivamente la ganancia, trascender la búsqueda de la utilidad, realizar actividades voluntarias, preocuparse por el sistema social o tener cierta sensibilidad social. También es posible que muchas personas asocien el concepto con la filantropía -amor al género humano- o con la solidaridad -adhesión circunstancial a la causa o empresa de otro-, o sencillamente a hechos relativos al medio ambiente natural que rodea a alguna organización, pero la responsabilidad social empresarial va mucho más allá que estas acciones puntuales.
Durante muchos años se observó a la empresa privada sobre la base de que su único objetivo era el de obtener logros económicos sin importar demasiado los efectos de su accionar en la sociedad en general. Así, desde un punto de vista clásico, la responsabilidad social apunta a maximizar las ganancias de la empresa, pues sostiene que los administradores de ella son profesionales contratados y deben en definitiva rendir cuenta a los accionistas o propietarios, los cuales obviamente apuestan por lograr rendimientos financieros. Si algún directivo toma por su cuenta la decisión de gastar los recursos en algo relacionado con el bien social, alguien deberá pagar dichos costos, por ejemplo, los clientes, en forma de precios más altos o los accionistas a través de su margen de ganancias. Este enfoque, en la actualidad, representa uno de los extremos de un continuo en el ámbito de las responsabilidades sociales empresariales. En el otro extremo se ubica el enfoque socioeconómico basado en el hecho de que las labores empresariales trascienden la obtención de ganancias económicas incluyendo la protección y el mejoramiento del bienestar de la sociedad y logrando con ello otros tipos de ganancias. Se sostiene que frente a la visión cortoplacista del enfoque clásico este otro apunta a la maximización del rendimiento financiero a largo plazo, atendiendo además algunas obligaciones sociales y sus costos asociados, no discriminando, no contaminando, no engañando, involucrándose en el mejoramiento de la sociedad, de la comunidad, contribuyendo en obras benéficas, etc. y en general teniendo conciencia clara de la existencia de un sinnúmero de interlocutores de la empresa que van más allá de ser solamente los propietarios o clientes de ella.
Pero, ¿quiénes son estos interlocutores? Para una empresa o institución normal es posible identificar, a lo menos: el Estado y la administración pública con sus reglamentos, tributos y políticas que fijan las reglas del juego en que opera el accionar de la empresa; la comunidad que rodea o se encuentra inmersa la organización, con sus demandas orientadas a mejorar la calidad de vida del entorno; las asociaciones empresariales que determinan pautas y orientaciones conjuntas para un determinado sector; las organizaciones de trabajadores que representan el sentir y las aspiraciones de la fuerza laboral tanto de la propia empresa como de un conjunto de ellas; los consumidores, los clientes y sus organizaciones que son los demandantes de bienes y servicios en razón de sus necesidades; los competidores actuales y potenciales que esperan respuestas relativas al quehacer empresarial en los mercados; los integrantes de la cadena logística por la cual fluyen los servicios, productos y financiamientos puestos al servicio del sistema; los propios trabajadores de la empresa y sus familias que aportan su esfuerzo y demandan una contribución; los accionistas y propietarios de la organización que esperan y confían en lograr el merecido premio al riesgo involucrado en el desarrollo de las operaciones de la institución; los mercados mundiales cuyas exigencias en calidad, medio ambiente, productividad, relaciones laborales y otras son cada vez más frecuentes; los grupos de interés que de alguna forma u otra se relacionan con el quehacer de las organizaciones atendiendo demandas de tipo político, ambientalistas, legales, etc.
Etimológicamente, se aprecia que la expresión "responsabilidad" contempla los verbos y conceptos latinos respondere, spondere, usuales en la vida jurídica romana en tanto condición o estado de quien así se empeña, obliga o promete y habilitare relacionado con dar habilidad o capacidad. Así, las responsabilidades sociales se refieren a la capacidad de dar respuesta a los requerimientos y necesidades de la sociedad que la rodea. Estas respuestas serán reactivas en el caso de que las demandas de los interlocutores hayan adquirido diferentes matices de presión social o legal, o en el mejor de los casos serán proactivas si es que la organización ha sido capaz de anticiparse a los futuros efectos de las decisiones relativas a su quehacer. En nuestro país se ha logrado un progresivo avance en el campo de proactividad, pues cada vez más organizaciones han ido comprendiendo e internalizando dentro de sus visiones de negocios, elementos de respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades, el medio ambiente y otros, situación que se puede apreciar frente al hecho de que sólo algunas empresas aparecen en los medios de comunicación o en la opinión pública cuando se produce un problema puntual que afecta a uno o más de sus interlocutores internos o externos. El resto, aparentemente, cuenta con un adecuado equilibrio entre sus quehaceres económicos y sociales. Más si el hecho de producir un bien o prestar un servicio que satisfaga una necesidad social o ser fuente de trabajo representa el umbral de la responsabilidad social empresarial.
TEMAS DE HOY
La cultura del "¡sí, señor!"
Carlos Baquedano V.
Concepción, Chile, viernes 10 de febrero de 2006
El trabajo de un líder comienza señalando una visión para el grupo o equipo. Debe tener un sueño y también la capacidad de conseguir mediante la creación de un escenario adecuado, una cultura, para que la empresa y la organización apoyen ese sueño . Cuando esta cultura organizacional permite que la gente confronte ideas, sugerencias, y planes se está en presencia de una organización con gente confiada y capaz de provocar las innovaciones y exigencias de productividad requeridas para tener éxito en el mundo de hoy. En el otro extremo, si los códigos culturales no otorgan los espacios para permitir una adecuada disensión, ni tampoco posibilitan escuchar a las personas que sugieren alternativas diversas, se estaría en un ambiente de temor, de apatía y de estancamiento.
La historia de la administración está llena de ejemplos de cómo personas que no habiendo escuchado a sus subordinados o a sus pares cometieron graves errores, hay casos en el ámbito de los gobiernos, de las instituciones públicas y privadas, de las empresas grandes y pequeñas, de las organizaciones militares, etc., en las cuales también los colaboradores pensaron, o tuvieron que hacerlo, que sus directivos sólo querían escuchar lo que ellos querían escuchar, muchas veces filtrando información relevante y haciendo gala de una muy mala entendida lealtad. Pero, por otro lado, existen organizaciones en las cuales sus directivos han comprendido que cada ser humano es complejo y diverso y precisamente apoyándose en estas características han logrado sobresalir del resto incluso animando a su personal a que piense diferente en el planteamiento de alternativas de solución a un problema y no esperando solamente rodearse de incondicionales "yes-men" que se dediquen a asentir y mover positivamente la cabeza ante los planteamientos del jefe.
Estos directivos han comprendido que es una responsabilidad de los subordinados el ser honesto con ellos, expresando lo que realmente piensan, especialmente si discrepan y sienten la necesidad de discutir abierta y francamente las alternativas pero con los intereses de sus respectivas áreas claramente visibles, dando a sus superiores tanta información y opciones como sea posible, generando espacios de confianza y respeto mutuo en climas libres de temores para expresar los argumentos en que se fundamentan sus razones.
No se trata, en ningún caso, de generar situaciones en que los subordinados traten de imponer a toda costa una determinada posición o de oponerse por oponerse o de pensar que en absoluto es la única alternativa; hay que ser asertivo pero respetuoso. Pensar que una posición es la correcta, desear qué es lo mejor para un determinado grupo, defender con energía ciertos puntos de vista, plantear una determinada forma de hacer las cosas, es bueno, pero no hay que exagerar. No se ganará cada batalla. Después de todo, el superior jerárquico está encargado del interés general de toda la organización y no sólo de una parte de ella y por lo tanto hay que reconocer que en todo proceso de negociación existen dos componentes fundamentales que mantener en equilibrio: por un lado, la sustancia o problema a solucionar y por otra parte, la relación que se deberá seguir manteniendo en el futuro con la gente involucrada en la negociación, razón por la cual es posible discrepar respetuosamente y sin ser necesariamente desagradable. En otras palabras, es posible otorgar los espacios para actuar profesionalmente y una vez, habida consideración de los antecedentes, la discusión y la disensión deben cesar para dar lugar a la obligación apoyar al superior en la implementación de las acciones derivadas de esta decisión integrada.
Una empresa u organización que quiera destacar por su creatividad e innovación es incompatible con el hecho de que existan sólo personas en la categoría de" yes-men" que suelen tener la sensación de que todo está correcto y por lo tanto no es necesario pensar por si mismos y que muchas veces creen que desafiar u oponerse a alguna idea errada de sus superiores es una falta de lealtad. Muy por el contrario, ya que con ello, irremediablemente conducirán a toda la organización a un insano equilibrio estable que será determinante en su debacle. Por otra parte, los ejecutivos no deben sentirse desafiados por la gente que piensa en aportar aún en términos discrepantes, teniendo presente que la empresa no es algo inherte sino un grupo de personas en busca de objetivos comunes. Incluso, muchas veces se asiste a reuniones en donde cada uno acepta sin más lo que plantea el superior jerárquico y entonces ese negocio no consigue ninguna nueva idea. Sobre el particular, existen empresa que invitan a sus reuniones de Directorio a personas comunes y corrientes para que opinen sobre lo allí tratado, libres de presiones , logrando de esta manera romper los equilibrios entre personas que se conocen demasiado y que saben de los juegos y centros de poder existentes dentro de las organizaciones.
Aparte del sistema cultural de la organización, una razón fundamental de porqué muchos ejecutivos prefieren rodearse de "yes-men", estaría dado por su estilo personal de dirección, especialmente en organizaciones donde la jerarquía prima sobre los roles a desempeñar. Así, es más factible que en una cultura con orientación hacia la burocracia, exista una mayor propensión a poseer el refuerzo de los "yes-men" que en una cultura organizacional donde se privilegie el trabajo en equipo y no se perciba a los colaboradores como creadores de problemas cuando discrepan, pues su concepción del conflicto radica en una visión positiva y funcional de él y no necesariamente como algo nefasto y que no debiera producirse, incluso altos ejecutivos de empresa se hacen rodear de verdaderos "abogados del diablo" cuya labor principal consiste en establecer reparos en las acciones previas a una decisión importante de tal manera que queden cubiertos todos los pro y los contra, recordando que los consensos no se imponen, se logran.
En el mundo actual, uno de los desafíos más importantes de la dirección es saber entender y manejar múltiples visiones en un clima de verdadera tolerancia y proclive al aprovechamiento pleno del recurso más importante de cualquier organización: el talento de las personas.