Educación y emprendedores
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 2 de mayo de 2003
Hace bastante tiempo, a fines del siglo diecinueve y comienzos del siglo veinte, el insigne educador Valentín Letelier señalaba: "...toda instrucción especial va tras el lucro y propende de suyo a materializar el alma. Es lo que todo corazón puro nota al contacto de aquellos hombres que en hora temprana de su vida se someten a sistemas de educación comercial e industrial. Es lo que resulta y repugna en la cultura general norteamericana. En espíritus así educados, no hay más preocupación que la del enriquecimiento. Atrofian sus sentimientos más nobles y delicados y no comprenden cómo el filósofo y el político se avienen a consumir su actividad en obras improductivas". No cabe duda que esas palabras resultaron válidas en el contexto temporal en que se pronunciaron, pero sentaron las bases para un sistema educacional que plasmó la enseñanza de un siglo completo y del cual aún subsisten amplias repercusiones, pese a reformas al sistema, las cuales seguramente han encontrado eco en los educandos y en los educadores, pero que aún no logran abarcar a la sociedad como un todo.
Así, basta mirar en nuestro entorno la existencia de instituciones de educación superior cuyo objetivo básico consiste en seguir formando profesionales preparados para el eventual empleo que puedan conseguir en el futuro, dejando de lado, en la formación de sus estudiantes, el desarrollo de competencias y habilidades que les permitan enfrentar con mayor posibilidades un mercado laboral más amplio que el tradicionalmente aceptado por dichas profesiones. Otras universidades, más tradicionales y apegadas a esquemas mucho más antiguos, ocultan tras su connotación de tradición, su negación de apertura a los nuevos desafíos que la sociedad en general les demanda, aumentando cada vez más la brecha entre lo ideal y lo real y generando un divorcio entre las demandas de sus interlocutores mediante una excesiva orientación hacia la oferta y el paternalismo.
En general, los esquemas tradicionales de enseñanza no van concordando con los avances en el mundo real. Los jóvenes de hoy requieren de una dinámica y métodos diferentes a los del siglo pasado: más que horas o minutos de permanencia en las aulas apuestan por cumplir objetivos; más que meros receptores de conocimientos, prefieren ser generadores o regeneradores de ellos; más que puras evaluaciones cartesianas, requieren de la utilización de varias de sus inteligencias; más que soluciones lineales, desearían soluciones integradas o en redes; más que centrar su atención en satisfacer al profesor, desean que éste sea parte del equipo, etc.
No basta entonces educar para lograr gigantes intelectuales carentes de toda condición emocional, sino que es preferible formar personas integrales que sean conscientes de aplicar el saber adquirido en el flexible entorno que las rodea, con la capacidad permanente de captar sus movimientos en búsqueda de las oportunidades de saber hacer con lo que sabe. Surgiría, entonces, un nuevo profesional, más íntegro, con mayor visión, más real y pertinente, una persona distinta, no enmarcada sólo en los cánones que le permitan el desarrollo profesional para el cual fue entrenado, sino como un agente sinérgico capaz de reproducir y multiplicar sus conocimientos en beneficio de la sociedad.
Muchas instituciones de educación superior han tratado de incorporar en sus planes de estudio, esquemas tendientes a formar profesionales emprendedores, esto es, que sean capaces de innovar, de generar e implementar ideas propias, capaces de producir diferencias y ser originales, algunas en el pregrado otras en el posgrado, pero considerando que un joven ingresa más o menos a los dieciocho años de edad a la universidad. ¿No será un poco tarde? ¿Qué pasó en la educación básica y media? Tal vez la única posibilidad de ser creativos, libres e innovadores la tuvieron en la enseñanza prebásica, etapa en la cual sus mentes estaban ávidas por captar el entorno, pero al insertarse en el esquema de enseñanza tradicional, su visión de largo plazo sólo se redujo a matemáticas y castellano.
No es tarde. Un país como el nuestro, que sustenta su desarrollo en las personas, ha comenzado a inquietarse, en distintos ámbitos, respecto de la creación de culturas emprendedoras. Así, existe coincidencia entre gobierno, empresarios e instituciones de educación respecto de que es fundamental el desarrollo de personas con capacidades emprendedoras, lo cual no es necesariamente capacidad empresarial, que permitan, desde su propio quehacer profesional, laboral o estudiantil, poseer perspectivas más amplias que las que les proporciona su especialidad y con ello contribuir al mejoramiento del todo. Para que ello resulte, no sólo hay que centrarse en los estudiantes de hoy y del futuro, sino que también se requiere de cambio de mentalidad de las autoridades, de los oferentes de trabajo, de los profesores y del grupo más importante en este cuento, la sociedad.
Crear empleo y emprendedores
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 11 de julio de 2003
Prácticamente todas las economías modernas están apuntando a la generación de nuevas alternativas laborales como mecanismo de su desarrollo integral. Las fuentes de empleo tradicionales, como aquellas provenientes del sector público o de las grandes transnacionales, ya no son tan comunes debido al aprovechamiento cada vez más eficiente y tecnificado de todos sus recursos, incluyendo obviamente sus plantas de personal. Esto hace que se complique la figura tradicional del ascenso o promoción como opción de desarrollo laboral estable, como también la posibilidad de un ingreso masivo para las generaciones de recambio. Es más, las fusiones, adquisiciones y reorganizaciones de empresas, generalmente no son progresivas en empleo, sino que todo lo contrario.
¿Qué hacer entonces con aquella nueva fuerza laboral que se integra a la sociedad a una tasa mayor que la natural absorción del empleo? Existen varios caminos: el más fácil es desentenderse del problema; otro es que el Estado protector lo contemple dentro de sus políticas y quehaceres, no necesariamente otorgando empleos directos sino que mostrando señales claras que potencien y favorezcan la creación de fuentes laborales por los demás actores involucrados y, por último, que las fuerzas vivas de la sociedad asuman directamente la responsabilidad por el fomento de la innovación y el emprendimiento. Aun cuando hay bastantes más posibilidades que las señaladas, pareciera ser que esta última es la más viable por cuanto surge de la misma base societaria y de necesidades que le son propias. De este modo, personas e instituciones estarían aportando al cambio de una cultura tradicional basada en la adquirida aspiración de las personas de planificar su futuro desarrollo laboral en la dependencia contractual con algún empleador por una basada en la autogeneración de trabajo.
Entonces, ¿por qué no revertir la situación y en lugar de formar empleados fomentar el surgimiento de empleadores? La pregunta parece sencilla, pero la respuesta no tanto. Requiere de un quiebre fundamental en la forma de pensar al observar la misma realidad desde otro punto de vista: si se quiere más empleo, se requiere de más empleadores. ¿Cómo? Nuestro país está calificado como de emprendedores; al menos así lo muestra el último estudio de Global Entrepreunership Monitor que nos ubica en un tercer lugar mundial de emprendedorismo, señalando que más o menos un quince por ciento de la población chilena activa ha iniciado una actividad emprendedora, sea por necesidad o por vocación. Entonces, ¿por qué no aprovechar esta cualidad nacional y generar más empleo a través del potenciamiento de estos nuevos empleadores? Para convertir esta interrogante en acción se precisa de un análisis bastante profundo. Pero, dentro de la respuesta se pueden encontrar algunos elementos de voluntad política para reafirmar o generar climas proclives al emprendimiento; emitir señales que permitan claras reglas del juego; generar confianzas mutuas; crear elementos de apoyo reales a la creación de empresas por parte de organismos pertinentes, tanto del sector público como del privado; una revalorización social de aquellas personas que asumen el riesgo de ser empresarios o emprendedores; una pertinencia educacional; algunos cambios en la cultura empresarial y sindical en cuanto a la percepción de sus relaciones históricas; un equilibrio en los sistemas de investigación académica con los de la investigación aplicada, etc.
Se aprecia entonces que son varios los interlocutores que han de entrar en juego para responder a estos desafíos. Pero, con un adecuado clima de confianza, diálogo y acción es posible crear redes que apoyen la generación de fuentes de trabajo, todas con un mismo norte y con una visión común orientada al desarrollo del país. Sin dejar de considerar la importancia de todos los actores, un rol preponderante le corresponde a las instituciones educacionales, en tanto y cuanto son ellas las que cuentan con las herramientas más poderosas para generar el cambio que significa pasar de una cultura del empleo a una cultura del trabajo, formando personas proactivas, integrales, creativas y con espíritu emprendedor, correspondiendo con ello a lo que la sociedad exige y espera de un sistema educacional responsable: el compromiso y la pertinencia, la generación de la capacidad innovadora y la devolución multiplicada de los recursos que le llegan. En síntesis, considerar que la preparación y fomento de nuevos emprendedores es, por definición, una forma de responsabilidad social que produce el efecto sinérgico de creación de nuevas fuentes laborales y con ello contribuye al desarrollo de la sociedad como un todo.
Directivo multidimensional TEMAS DE HOY (17 0ctubre 2003)
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 17 de octubre de 2003
En la vigente realidad empresarial y por qué no decirlo a nivel de cualquier institución, todo directivo de alto nivel sabe que para tener éxito en la toma de decisiones inherentes a su gestión, no le basta sólo con aplicar los conocimientos técnicos en el área de su competencia. Sabe, además, que deberá dedicar parte de su tiempo a administrar lo relacionado con lo que en la actualidad se denomina como intangibles: valor de la marca, lealtad de los clientes, gestión del conocimiento, capital intelectual, relaciones internas y externas, imagen corporativa, responsabilidad social, etc., factores muchos de ellos ausentes en los modelos prácticos y académicos más tradicionales de la administración.
Los drásticos cambios de las últimas décadas no se detienen y la presión en el ritmo de adaptación de los directivos ha sido vertiginosa. Basta con observar los nuevos formatos de negocio, las nuevas estructuras organizacionales y la oferta de programas de posgrado, de desarrollo profesional y de formación específica, para denotar la dinámica de la situación. Así, en la década de los setenta se asistió al auge de la gestión de recursos humanos. Una vez internalizado lo anterior, en la de los ochenta se agregó todo lo relacionado con el medio ambiente. En los noventa, se sumó la focalización en la creación de valor para los accionistas y hoy habría que agregar aspectos como la ética, la sustentabilidad, el emprendedorismo, la responsabilidad social, entre otros.
Estos aspectos que eran considerados anexos o datos del problema hace algunos años, hoy se han tornado gravitantes y agregan algo más a la necesidad de sólo dominar el ámbito de acción de las técnicas o las herramientas de la administración, generando en los directivos actuales muchos nuevos desafíos, para los cuales difícilmente puede estar bien y completamente preparado. Surge, entonces, una multidimensionalidad compleja en el quehacer de los dirigentes, ya que por una parte tienen que dominar los aspectos técnicos que les corresponden y además cubrir la necesidad de profundizar en aspectos de su autogestión, de su autodesarrollo, de la cultura que lo circunda y en general la atención a las demandas de sus "stakeholders".
En esta nueva realidad, con fenómenos de globalización y tratados internacionales, con clientes más informados y exigentes, con estrategias competitivas muy diferentes a las de antaño, con un acento mucho más fuerte en los consumidores, con tecnologías cada vez más reproducibles, con grupos de interés mucho más activos, etc., se están imponiendo nuevas responsabilidades a los directivos tradicionales. Surge, cada vez con mayor fuerza, la idea de un nuevo liderazgo que se relaciona muy directamente con la necesidad de un compromiso mayor con la dinámica de desarrollo de sociedad en que la organización se encuentra inmersa y por lo tanto implica una actuación más consecuente frente a ese entorno de cambio permanente. Con esto, pareciera entonces que a las empresas ya no les bastaría estar bajo el mando de un piloto automático sino frente a la necesidad de un directivo todopoderoso que debiera dominar todos los ámbitos de acción señalados anteriormente. Tal vez sería posible encontrar algunas personas que reúnan dichas condiciones, pero un buen directivo, en la práctica, no es necesariamente el que sabe más; sino el que es capaz de saber hacer con lo que sabe y de gestionar una interacción más efectiva del trabajo de su equipo, junto con convencerlo de que su plan es el más adecuado para la empresa, sus objetivos, sus valores, sus políticas y su responsabilidad social.
Ante esta situación, obviamente se requiere de nuevos y más completos requerimientos formativos que apunten a ayudar a resolver problemas relacionados con la forma de entender el fenómeno del cambio, o el papel de la empresa en la sociedad. En nuestro país existe una muy variada oferta académica en este ámbito e incluye desde programas de posgrado hasta capacitación específica "in-company", los que precisamente propician y se orientan más a generar visiones holísticas, marcos de comprensión, habilidades y competencias, que al mero hecho de añadir más temas al conocimiento técnico. Así, se pretende que el nuevo directivo descubra que más allá de dicho conocimiento existe una capacidad de juicio y que a partir de una valoración compensada, entre lo racional y lo emocional, podrá enfrentarse a nuevos compromisos, asumiendo con certeza la realidad humana y social del efecto que tendrán sus decisiones. Si el directivo es en esencia un constructor del sentido de la organización o parte de ella, no resultaría adecuado poseer líderes con una idea limitada de la realidad, ya que cada vez más su actuación debiera estar cimentada a lo menos en tres pilares: el referente técnico, el social y el atingente al pensamiento y a los valores.
TEMAS DE HOY (20 Febrero 2004)
La paradoja del cambio
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 20 de febrero de 2004
Resulta paradojal, al menos como juego de palabras, afirmar que en la actualidad lo único constante es el cambio. Para quienes así lo han asumido, cada jornada constituye un nuevo desafío al final de la cual se obtienen las recompensas de haber superado la prueba. Existe un creciente número de empresas e instituciones en las que todos sus integrantes se congregan en torno a un clima de generación y aporte de ideas que mejoren y enriquezcan su procesos, productos o servicios, constituyendo culturas innovadoras que se traducen en ventajas competitivas generadoras de valor para la existencia misma de las organizaciones.
No es posible desconocer el hecho de que la sociedad siempre ha experimentado cambios: climáticos, naturales, políticos, sociales, culturales, invenciones, lenguaje, creencias, productos, etc. Tampoco se puede desconocer que en la actualidad la aceleración de ellos ha sido exponencial y resulta imposible imaginar empresas productivas, de servicios o de tecnologías en donde la innovación no sea diaria, pues sus mercados están diseñados para estar siempre un paso más allá. Este proceso de cambio no significa necesariamente transformarse de un día para otro en algo diametralmente opuesto a lo que se es hoy, como sería el caso de una reingeniería. Es más bien un proceso gradual y de mejora continua basado en la innovación y la creatividad necesarias para atender las demandas de los interlocutores existentes y de los nuevos, constituyéndose en una ventaja sustentable en la cual la empresa evoluciona sin perder su propia identidad, rompiendo de esta manera con el clásico y destructivo efecto de un equilibrio estático.
Esta situación de cambio permanente, ¿podría ser también una constante en otro tipo de organizaciones? Una respuesta es que en todas las instituciones puede estar presente la innovación. Todas tienen la misma posibilidad de agregar valor a sus procesos de manera constante y sostenida, sólo que dependerá del nivel de identificación y compromiso que tengan sus integrantes, de su actitud, de la oportunidad de respuesta o anticipación y de los tipos de cambios a que se enfrentan.
En la práctica, resulta difícil encontrar empresas en que no se haya realizado algún tipo de transformación. Los teléfonos celulares de hace algunos años, grandes e incómodos, hoy son reemplazados por pequeños artefactos multifuncionales y no han dejado de ser teléfonos celulares; los automóviles que partieron siendo un perfeccionamiento de los antiguos carruajes tirados por caballos, por muy sencillos que sean, hoy ofrecen confort a quienes los conducen y están muy distantes de su imagen original; los viejos almacenes de barrio que hoy ofrecen la más amplia variedad de alimentos, vestuario o artículos para el hogar, incluyendo el financiamiento; los bancos que antes captaban y colocaban dinero y que hoy ofrecen variadas líneas de productos y servicios, etc.
Así como muchas empresas han entendido que el trabajo rutinario, las pocas expectativas de crecimiento personal, el temor a ser considerado obsoleto y la falta de orientación al logro, se convierten en ingredientes indispensables para crear un equipo humano adverso al cambio, por más sencillo que éste sea, también han comprendido que las innovaciones no sólo han de provenir desde las más altas esferas empresariales. Por lo tanto, se han preocupado de ofrecer recursos a sus empleados para desarrollar aquellas iniciativas que se acerquen más al quehacer del negocio, incentivando con ello la necesidad de mantenerse actualizados y rompiendo con el sino fatídico de que la resistencia al cambio forma parte de la naturaleza humana.
Por ello, una vez entendida la importancia de asimilar el cambio, la responsabilidad de las empresas es la de facilitar los procesos para mantenerse en constante innovación, alentando a que su gente aporte ideas y agregue valor a la gestión administrativa, pues en algunos casos son los mismos empleados quienes se han impuesto la idea de aportar con iniciativa y creatividad al desarrollo empresarial.
Asumir que el cambio es una variable exógena, ajena al desarrollo normal de la empresa, es un profundo error. Muchas veces, al estar tan expuesto a él, se tiende a asociar con la propia incapacidad de percibirlo. Por lo tanto, hacerse cargo de ello es una condición ineludible para todo empresario moderno. Quien no lo asuma de esta manera, estará sembrando el terreno de su autodestrucción. No hay dudas de que todos los días ocurre un cambio, y si no es consecuencia de la acción de otros, la responsabilidad por generarlo recae en cada uno de nosotros.
Aunque resulte increíble, aún es posible detectar la existencia de empresas en que el cambio es sólo un tema para conversar, algo para discutir, filosofar, comparar o compartir, pero no de practicar, desaprovechándose así la posibilidad de fomentar organizaciones en que la innovación es urgente y necesaria. Su rigidez y falta de visión estratégica les impide asumir los riesgos de introducir las necesarias modificaciones que su entorno interno y externo les proponen y por ende están destinadas a despedirse de sus mercados.
Empresas y creación de riqueza
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 28 de abril de 2004
Muchas empresas familiares, tal como fueron concebidas y altamente exitosas en algún punto de su ciclo de vida, tienden a desaparecer a lo largo de algunos años. La obsesión de muchas familias por garantizar la supervivencia del negocio único y conseguir un relevo generacional para él, acaba por convertirse en un lastre a la hora de seguir creando riqueza, sobre todo cuando se asume que a lo largo del tiempo el entorno en el cual se desenvolvió y se desenvuelve sigue siendo el mismo. La creación de riqueza a lo largo de diferentes generaciones de una misma familia es más rentable que el hecho de sólo mantener vivo el negocio. Una de las razones es que la productividad de todas las empresas acaba descendiendo hasta su desaparición. Por ejemplo, en una empresa familiar cualquiera, el fundador no es sastre por el hecho de tener una empresa de vestuario. Lo que es realmente es un emprendedor. Así, los hijos que quieran mantener la línea de su padre no deben ser necesariamente sastres -dedicarse al negocio familiar-, sino que han de ser emprendedores.
Todas la empresas, en cualquier parte del mundo, tienen un ciclo de vida finito, medido en meses, años o décadas, pero la actual situación económica y competitiva hace que esos ciclos empresariales sean más cortos ahora que antaño, lo cual determina que la supervivencia resulte cada vez más difícil. Cifras a nivel internacional señalan que menos de un 10% de las empresas supera la tercera generación de la familia fundadora, produciéndose la situación de "abuelo emprendedor, hijo rico y nieto pobre".
¿Qué se puede hacer frente a esta situación? Aparte de fomentar y desarrollar un espíritu emprendedor, la familia puede convertirse en algo parecido a un grupo de inversores, creando, en forma paralela, un consejo de administración encargado de gestionar el día a día del negocio familiar. Así podrán dedicarse con más energía a administrar los recursos propios de todos ellos y principalmente a buscar nuevas oportunidades de inversión. En ningún caso dejan de ser gestores, puesto que su real negocio es la propiedad y la gestión de todos los activos que les pertenecen y entre los cuales se encuentra la empresa actual. De esta manera, su verdadero trabajo de gestión consiste en mantener y desarrollar mayor riqueza, y no dedicar un cien por ciento de su tiempo exclusivamente a mantener el negocio original, dejando esa labor a un gestor o a un consejo de administración. Así, una vez que el emprendedor ha arriesgado su dinero, la responsabilidad debe recaer en los profesionales que se han puesto a cargo de la empresa. Si los propietarios están sólo concentrados en el negocio, están perdiendo la oportunidad de identificar otras formas de sacar una mayor rentabilidad a los fondos de la familia.
Cuando una misma persona, o grupo de personas, controla la propiedad, la administración y las diarias operaciones de la empresa, resulta muy difícil que pueda o puedan hacerlo bien en esas tres áreas en forma simultánea. Es en esta circunstancia donde se acaba centrando el interés solamente en la supervivencia del negocio original y se pierde la preocupación por la propiedad y el desarrollo futuro.
Algunas empresas familiares se preocupan de que sus sucesores, miembros de la familia, reciban formación fuera de la empresa, con el objeto de incorporar nuevos quehaceres en el desarrollo del negocio familiar. Pero si esa formación se orienta exclusivamente a trabajar en el negocio familiar básico, lo más probable es que se esté corriendo un muy alto riesgo.
Otras familias han asumido que es más adecuado que sus miembros reciban una formación que permita hacer y emprender nuevos negocios y no sólo dedicarse al original, con capacidad de tomar nuevas y creativas decisiones y potenciándolos para aplicar esta actitud creadora y de paso reducir las tan comunes fricciones que se plantean en las situaciones de recambio generacional en la gestión de las empresas familiares, como asimismo facilitando la creación de más empleo para todos los descendientes de la familia.
El hecho de que se plantee esta suerte de reconversión de los propietarios en accionistas que quieren rentabilizar sus inversiones, tiene la ventaja que además el grupo familiar puede tomar la decisión de intervenir en el día a día de la empresa con mucho más facilidad y fluidez que un grupo de inversores o accionistas independientes, sin lazos familiares entre ellos. Las familias propietarias entienden mejor el negocio en que están y sobre todo comprenden mejor sus procesos productivos. Además, como grupo de propietarios en el que todos están vinculados, son capaces de crear mayores confianzas en los mercados, generar grandes redes de contactos y propiciar una proactiva visión de largo plazo. Así, estos propietarios-accionistas logran beneficiarse con todas las ventajas inherentes a una familia y en conjunto doblarle la mano al destino, casi cierto, de gran parte de las empresas familiares tradicionales, convirtiéndose en muchos: abuelos emprendedores, hijos emprendedores y nietos emprendedores, y ello sin olvidar que más de un 65% de las empresas chilenas son de corte familiar, incluyendo a algunas de gran tamaño.
Organizaciones creativas
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 9 de julio de 2004
Con bastante frecuencia se sostiene, y también con variados argumentos, que la mayoría de las personas no son creativas. Pensando en este paradigma, muchas organizaciones se preocupan más por estandarizar sus procesos -e incluso tornarlos inamovibles- para establecer las "mejores prácticas" en el desarrollo de las labores en su interior.
Pero a la larga, este supuesto acerca de las personas puede volverse en contra de la misma organización, produciéndose un estancamiento en su accionar dada su incapacidad de adaptarse, de innovar o de provocar los cambios que su entorno le exige.
¿De dónde proviene esta concepción tan anticreativa? La respuesta es muy difícil, pero habría que hurgar tanto en los factores personales internos como en los externos a los cuales uno está expuesto. Respecto de estos últimos se pueden destacar aspectos tales como la existencia de un sistema educacional clásico que fomenta la memorización por sobre el análisis; la búsqueda de una verdad única; la excesiva orientación al conocimiento del mundo exterior en desmedro del autoconocimiento; la idea de un alumno modelo con un alto grado de conformismo, pasividad u obediencia; la inteligencia lineal como referente obligado.
Aunque también se podrían considerar otros factores externos muy arraigados en nuestra sociedad: la visión cortoplacista de resultados, el desuso de la imaginación, los conocimientos envasados, el apego a la lógica, los convencionalismos, la pérdida de la capacidad de asombrarse, el alto precio que deben pagar los que se equivocan, el utilitarismo, la funcionalidad, el perfeccionismo, la excesiva exigencia de certidumbres, etc... Si ello es así, la familia -como parte de esta sociedad y sistema educacional- se empapa de estas ideas y las transmite en su seno, provocando una serie de bloqueos entre los miembros que la conforman.
Entonces, cuando las personas así estructuradas acceden al ámbito laboral, sea como empleados o directivos, llegan con estos inhibidores a cuestas y tranforman estas características adquiridas en una doble desventaja para la organización. Ello, atendiendo al hecho de que la creatividad no es sólo un proceso de generación de ideas, sino que también una gestión de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa al momento de enfrentar situaciones estratégicas, organizativas y competitivas, tanto reales como potenciales, que forman parte del diario vivir organizacional.
Obstáculos encubiertos
A veces, las personas creativas se sienten insatisfechas con los quehaceres habituales de la organización y son aisladas por aquellos que no desean romper los equilibrios estáticos y cómodos del statu quo. De hecho, en muchas organizaciones prefieren a gente que cumpla calladamente su labor, sin siquiera preguntarse si existe una mejor forma de hacer las cosas.
Ahora bien, si al hecho de contar con directivos que consideran la creatividad como algo problemático se agrega una organización hostil o indiferente a las nuevas ideas, se tienen pocas probabilidades de un desarrollo organizacional creativo. Este ambiente de rechazo o de indiferencia puede manifestarse de variadas formas, algunas muy explícitas, como la permanencia de sistemas rígidos para el desarrollo o análisis de nuevas ideas, la no existencia de canales de aportación de opiniones por parte de los colaboradores o la solicitud de informes en extremo detallados que justifiquen la viabilidad de una idea.
Pero, también hay otros obstáculos más encubiertos que se encargan de frenar los esbozos creativos dentro de las organizaciones. Entre ellos destacan la abulia de un directivo cuando alguien propone una nueva idea, la típica actitud de criticar a personas cuyas creatividad no dio resultados en el pasado, la burocracia intelectual, los celos profesionales, los centros de poder político, la carencia de una visión holística e integrativa de los problemas, la envidia manifestada en el freno a una actividad creativa que no ha surgido del encargado de tomar decisiones, etc.
Herramienta competitiva
La creatividad, en el contexto organizacional, normalmente se refiere a la existencia de un clima que permita que tanto las personas como los equipos de trabajo sean más abiertos al cambio, a un reconocimiento y adecuada gestión de las ideas, a acciones específicas de resolución de problemas de tal manera que permitan fluir las ideas y el conocimiento en un ambiente propicio para ello.
De todas maneras, no cabe duda que las personas creativas, además de hacer grandes contribuciones a las organizaciones, también pueden provocar grandes problemas, sobre todo cuando se trata de ignorar políticas, reglas o procedimientos establecidos. Por ello, una adecuada gestión de la creatividad organizacional debe contemplar directrices que conduzcan esencialmente a un encauzamiento de la creatividad hacia los objetivos propios y comunes de la organización.
El reconocimiento de la creatividad, al interior de las organizaciones, pasa por comprender que ella debe conducir a la tan necesaria innovación como una herramienta competitiva diferenciadora en el entorno actual. Esto requiere, por una parte, una revisión de los sistemas de trabajo o de información, una evaluación respecto al fomento u obstaculización para el surgimiento de nuevas ideas y, por otra, la existencia de una estructura organizacional acorde con la generación y mantención de una cultura creativa e innovadora.
TEMAS DE HOY (29-04-2005)
Trabajar ya no es lo mismo
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 29 de abril de 2005
La gestión de recursos humanos, al igual que la gestión de empresas en su conjunto, ha cambiado para responder a los desafíos que plantea la dinámica del entorno. La administración de personal de la era de la industrialización clásica y neoclásica ya no tiene la misma validez, y ha dado paso a una nueva forma de dirigir este importante capital organizacional: las personas.
A raíz de los cambios ambientales que afectan a la organización, ya no es posible soslayar el hecho de que ellos no afecten la forma en que se administra al personal. Muy por el contrario, al igual que la dirección de empresas en general, la gestión de recursos humanos en particular debe estar sintonizada con el ritmo y naturaleza de las variaciones en el entorno, habida consideración de que en la práctica lo único que se administra en la empresa es el aporte que las personas realizan a través del uso de los demás recursos.
Tratar a la persona como un "recurso humano" requiere de un mayor entendimiento de esta connotación, puesto que cualquier recurso tiene la capacidad de hacer, en tanto el humano tiene además la capacidad de ser. Así, el énfasis de la gestión debiera estar centrado en esta última característica distintiva.
Participar en equipo
Es muy diferente el hecho de considerar a la persona inmersa dentro de una estructura altamente jerarquizada y en exceso funcionaria, que considerarla como parte de un equipo, polivalente y respondiendo a los requerimientos de estructuras más planas, tranversales y con pocos niveles jerárquicos. Ya no se está dirigiendo a las personas como tales, se está dirigiendo el aporte que hacen a la organización, sus conocimientos y sus talentos. La consideración de las personas como entes aislados, y realizando labores altamente especializadas, no es la misma que se tiene cuando ella es incorporada como parte importante del éxito de uno o varios procesos de negocios.
Centrar la gestión del recurso humano sólo en lo operacional, con un alto énfasis en las reglas y procedimientos, no es lo mismo que tener una visión orientada proactivamente hacia el futuro y el destino de la empresa y de las personas. Así, la gestión de recursos humanos deja de tener la característica básica de ser el inspector general y se constituye en un facilitador y catalizador de los esfuerzos de las personas en pos de los objetivos organizacionales. Tampoco se obtienen las mismas cosas con una organización orientada hacia funciones muy especializadas, y aparentemente aisladas del quehacer organizacional, que con una gestión que propicie las condiciones de una organización guiada a procesos más integrales. No es lo mismo una gestión de recursos humanos con un enfoque funcional oferente de productos y servicios hacia las demás funciones de la empresa, que un área de recursos humanos integrada en la organización con un enfoque principal de asesoría a los gerentes para agregar valor a la empresa y a los colaboradores. De esta manera, un enfoque del área de recursos humanos encargado de velar por el comportamiento y quehacer individual del trabajador no es lo mismo que una gestión preocupada de una administración participativa y basada en el trabajo en equipo.
¿Jefatura o liderazgo?
Ya no es lo mismo tratar a las personas como meros ejecutantes de labores previamente definidas y estructuradas, sin otorgar la posibilidad de preguntarse por qué las cosas se hacen siempre de una forma determinada, que proporcionar los espacios para que el recurso humano potencie sus competencias de creatividad e innovación en lo que cotidianamente desarrollan.
La consideración de que el único cliente de la empresa es el usuario o cliente final de los productos o servicios ofrecidos y que sólo se encuentra en el mercado, es decir un cliente externo, no es la misma cuando la organización descubre que además de él cuenta con muchos otros demandantes, como el cliente interno, que como tal también requiere de estrategias particulares de marketing.
No es lo mismo jefatura que liderazgo, por lo tanto, se requiere identificar líderes capaces de detectar los talentos de las personas y que posean las capacidades de desarrollar una cultura de liderazgo organizacional que fomente personas motivadas, creativas y emprendedoras, tareas en las cuales la gestión de recursos humanos puede desempeñar un papel destacado.
La relación trabajo/tecnología ya no es la misma, y tampoco lo será en el futuro. La reducción de mano de obra en el sector industrial está planteando nuevos desafíos a la gestión de los recursos humanos, entre otros: cambios en la estructura de empleo, contenido de los puestos de trabajo, tipos de conocimientos requeridos, tipo de relación de la empresa con el trabajador, surgimiento de un nuevo empleado -el trabajador del conocimiento, que debe estar muy bien preparado, tener capacidad de autonomía, poseer poder de decisión y libertad de acción en su trabajo-.
Tal vez, cuando entendamos y apliquemos estas y otras consideraciones, la gestión integrada de recursos humanos reemplace a la tradicional o clásica, y ya no sea lo mismo considerar el Día del Trabajo como una serie de actividades reivindicativas, sino como una verdadera celebración.
CARLOS E. BAQUEDANO VENEGAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE CONCEPCION
Diario
¿Quién dijo que no se puede?
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 28 de abril de 2006
En nuestra cultura existe un fenómeno muy arraigado que suele asociarse al efecto Pigmalión. Según la mitología, un rey que por mucho tiempo había buscado una esposa cuya belleza correspondiera con su idea de la mujer perfecta, esculpió la estatua de una joven tan hermosa que se enamoró perdidamente de ella. La diosa del amor se apiadó y transformó a la escultura en una mujer real. Este efecto refleja el hecho de que "si crees que puedes, puedes" y es aplicable en los diferentes ámbitos de una sociedad en cuanto a estimular las capacidades del ser humano en búsqueda de actitudes que lo motiven en el desarrollo de sus voluntades. Aunque, al parecer, es más fácil la utilización de este efecto en términos negativos y por ello una actitud de ese tipo tenderá a generar una menor motivación que una actitud positiva hacia algo.
Si en una familia se tilda a un hijo como malo para las matemáticas o para otras cosas, lo más probable es que esa persona sea mala para las matemáticas o esas otras cosas, dando paso así a la "profecía autocumplida". Si ello se proyecta a niveles superiores, tales como la sociedad o las organizaciones, se estaría en presencia de muchas personas imposibilitadas de aplicar plenamente su potencial y existirán mil razones y argumentos para hacer que sus ideas o acciones no se lleven a cabo o no funcionen.
Cuestión de fe
Al respecto, abundan los ejemplos de frases y concepciones lapidarias en torno al desarrollo de variados campos disciplinarios. En el siglo primero de nuestra era, un ingeniero romano señalaba que "los inventos han alcanzado ya su límite, y no se ve esperanzas de que mejoren en el futuro". Afirmación que fue ratificada por el Comisario de Patentes de Estados Unidos, cuando en 1899 dijo que "todo lo que está inventado, ya ha sido inventado". Cómo olvidar lo expresado por el presidente de una gran corporación del área computacional, quien indicaba en 1943: "creo que el mercado mundial no admite más de cinco computadoras". En el mismo sector, otro presidente de un directorio afirmaba en 1965 que "no existe razón alguna para que alguien tenga una computadora en su casa". En el ámbito de la medicina, un cirujano nombrado extraordinario por la reina Victoria de Inglaterra expresaba que "el abdomen, el tórax y el cerebro estarán para siempre cerrados a la intromisión de los sabios cirujanos"; en tanto que un profesor de fisiología de una importante universidad francesa decía, en 1872, que "la teoría de los gérmenes de Luis Pasteur es ridícula ficción". Un notable inventor estadounidense dijo en 1985 que "es evidente para mí que las posibilidades del aeroplano, que hace dos o tres años se pensaba que podrían resolver el problema de la máquina voladora, han sido agotadas, y debemos volvernos hacia otro lado". Y un profesor de estrategia de la Escuela Superior de Guerra inglesa sentenciaba que "los aeroplanos son juguetes interesantes, pero no tienen ningún valor militar". "¿Quién demonios quiere oír hablar a los actores?", expresaba el propietario de un importante estudio de Hollywood en 1927; mientras otro alto ejecutivo del área sentenciaba, en 1946, que: "la televisión no podrá mantenerse... después de los primeros seis meses. Las personas pronto se aburrirán de estar frente a una caja de madera todas las noches". En 1937, un Premio Nobel dijo: "cualquiera que espere una fuente de energía de la transformación de estos átomos está diciendo pamplinas"; en tanto que, en 1920, otro Premio Nobel había dicho que "el hombre nunca será capaz de usar el poder del átomo". Y suma y sigue: "Ese tal teléfono tiene muchas imperfecciones para que pueda ser considerado un medio de comunicación. El aparato es eminentemente de ningún valor para nosotros", rezaba un memorando interno de una importante empresa de comunicaciones de los Estados Unidos en 1876. "Esta caja que transmite música por ondas no tiene ningún valor comercial. ¿Quien iría a pagar por un mensaje y mandarlo para nadie en particular?", fue una respuesta dada a la idea de invertir en la radio en 1920. "No nos gusta el sonido de ellos... además que la guitarra está pasada de moda", expresó un sello discográfico rechazando la contratación de los Beatles en 1962.
Creerse el cuento
Una frase cliché, "el emprendedor nace, no se hace", se ve reflejada en la escasa incorporación de materias relativas a la iniciativa personal, al desarrollo de la creatividad y del emprendimiento en los planes de educación básica o media. Y es que, según algunos, "no se pueden enseñar"; lo que va en beneficio de otras disciplinas que, al cabo de unos doce años de enseñanza, tampoco son bien aprendidas. Como consecuencia, esta idea es traspasada a la sociedad y sus instituciones, es internalizada por ellas y nuevamente se cumple la profecía. Pero no todo es tan desolador. Siempre existen personas e instituciones que rompen estos estigmas y son capaces de generar las ideas y adelantos que han llevado al mundo a lo que es hoy. La clave es creerse el cuento y despojarse de aquellos factores externos que frenan el accionar, y que muchas veces sólo han sido basados en la soberbia o falta de visión de algunos grupos de interés. Claro que también es necesario sentirse apoyado por una sociedad capaz de generar un clima proclive al desarrollo en positivo del efecto Pigmalión.