What are we talking about?
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 28 de abril de 2001
¿De que estamos hablando ?. Me preguntaba un empresario a raíz de una conversación con su Ejecutivo de Cuentas de una institución financiera, en que este había utilizado a lo menos unos veintisiete términos en inglés. Todo ello en un lapso de quince minutos. El problema, según el empresario es que la conversación , al igual que algunas películas, no aparecía totalmente subtitulada en español . Traté de explicarle que con esto de la Globalización, el idioma de los negocios, ha sufrido varias mutaciones a efecto de lograr un entendimiento universal de algunas cosas. ¿Estará bien o estará mal?. No sé. El hecho es que el asunto es así y hasta los más puristas defensores del idioma se preguntan: ¿Por qué será así si we are in Chile?. El desarrollo de la conversación fue más o menos en este tono.
" Mi ejecutivo de cuentas, que recién venía terminando un programa de Master in Business Administration, me señaló que la tasa base de mi crédito sería la Libor, es decir la tasa interbancaria utilizada en la plaza financiera de Londres, ya que se había enterado a través de un e-mail que la alternativa de tasa Prime de Estados Unidos no estaba disponible para este tipo de operaciones y que la contribución al spread bancario era menos favorable. Me señaló que de todas maneras realizara un cash-flow con proyecciones temporales de ingresos, gastos y saldos para poder evaluar el proyecto y así determinar si lo que necesitaba mi empresa era un downsizing, es decir una reducción de tamaño, o si por el contrario se precisaba de un resizing. En todo caso señaló que si me veía obligado a reducir mi planta de personal, podría recurrir a acciones de outplacement de mis ejecutivos, preparándolos para una posible recolocación externa y que si dentro de mis planes no estaba contemplado el despido de trabajadores, no vacilara en utilizar mecanismos de job-sharing (trabajo compartido), o job-pairing (trabajo en pareja) o job-splitting (trabajo partido). Para determinar cualquiera de estas alternativas me señaló que realizara un meeting con mi plana de managers, para ver la posibilidad de que surgieran nuevas ideas a través de un brain storming y que los estados financieros que presentara tuvieran una bottom-line ,o última línea, azul y no roja. Me mencionó que dentro de las opciones podría pensar en el outsourcing, lo que me permitiría deshacerme de algunas tareas de mi empresa y convertirlas en actividades proveedoras, con lo cual podría asegurarme todas las actividades de purchasing. Claro que también podría pensar en el spin-off donde no necesariamente esas actividades segregadas son proveedoras y constituyen una suerte de holding. Me señaló además que hoy muchas empresas se basan en el sistema lean-manufacturing, donde existe responsabilidad compartida entre diferentes participantes del negocio tales como proveedores, teamwork o grupos de trabajo,etc., y que permite una visión global del proyecto en que todos están involucrados.
Como también yo pensaba que mis productos eran exportables me recomendó una revisión de los costos del mix de productos de tal suerte que si en el futuro accedía a los mercados internacionales, tuviera la certeza de no ser acusado de estar realizando dumping, si estaba vendiendo a compradores externos a precios más bajos que los que estaba cobrando a los compradores nacionales. Sobre esto mismo agregó que si la posibilidad de exportación era cierta, lo más conveniente era la utilización de un joint-venture con una empresa de otro país, para aprovechar las ventajas de cada una. Senaló que el franshising el cual ,a través de un contrato, permite la explotación de una marca, fórmula o know-how, también era una alternativa viable para estos efectos. Me sugirió además que mediante la filosofía del kaisen y de la learning organization, yo podría lograr un mejoramiento contínuo en mis procesos y si con ello lograba el empowerment de mis colaboradores podría tener muchos intrapreuneurs dentro de mi organización. En absoluto debería descartar la posibilidad de realizar acciones de benchmarking para encontrar las mejores características, procesos y servicios existentes en el mercado, para utilizarlos como feed-back y parámetros para mejorar los míos propios.
Respecto del cumplimiento más adecuado de las competitivas exigencias del mercado internacional y de esta situación de global village, me señaló que lo mejor y más apropiado era una política de time-to-market muy necesaria para reducir el tiempo ciclo del proceso de desarrollo de los productos, desde su concepción hasta la introducción en el mercado. Por ningún motivo debería dejar de lado una estrategia de just-in-time para optimizar los procesos mediante una reducción de stocks, espera y tiempos muertos. Si a través de un adecuado accionar estratégico del área de Marketing Internacional, yo lograba posicionar mis productos como best-value en los mercados externos no debería vacilar en utilizar el merchandising en diferentes work-shop y puntos de venta, especialmente en los malls de dichos mercados. Que no me olvidara en todo caso de que en mi Marketing Mix , no descuidara aspectos de core-competences o competencias básicas, los cuales podría destacar a través de publicity, spots publicitarios y otras herramientas que me permitieran alcanzar los target-group esperados. En esto debería ser muy cuidadoso puesto que mis productos no eran commodities.
Respecto de la situación financiera de la empresa me señaló que era necesario un adecuado leverage financiero, y dentro de posibles fuentes de financiamiento señaló el leasing, para lo que era maquinaria, equipos y otros, el cual , me permitía que al final del plazo del contrato yo tuviera la opción de comprar, ceder, renovar o devolver lo contratado. También me mencionó que era posible que para el capital de trabajo requerido yo podría acceder al sistema de factoring, respaldado por documentos, generalmente facturas.
Cuando ya estaba todo más o menos claro, le pregunté si era necesario que mi empresa recurriera a un grupo asesor externo, me señaló que la posibilidad de contratar un staff asesor era posible pero iba a tormar muy heavy la estructura organizacional, y que para comenzar podría recurrir mejor al trainee in company para incentivar el compromiso de mis empleados."
Al terminar solo me quedó señalarle, que los términos utilizados son los más corrientes y que si por casualidad escuchaba otros como: sponsors, brief, costing, SWAPS, SWOT, rol-playing, story- board, etc., no vacilara en averiguar de que se está hablando pues corre el riesgo de quedar out del business world.
CARLOS E. BAQUEDANO VENEGAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE CONCEPCION
Diario
Adiós sin traumas
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 28 de abril de 2002
En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano que se ha incrementado durante muchos años comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría de las veces, a incrementar indicadores económicos desfavorables. Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada , cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad; suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo, obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas.
Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. Así, han surgido prácticas relativas a convertir parte de los exempleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organización que proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes. También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajar algunas horas cada día de la semana, o trabajar continuado sólo algunos días o una combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero también se aplica cuando ocurre algún fenómeno o actividad eventual.
Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de outplacement, las que apuntan a la readaptación y recolocación de personas, ejecutivos y grupos que están prontas a abandonar la organización. Consiste básicamente en preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculación programada es en el fondo un proceso de reconversión bastante más amplio que el señalado en el párrafo precedente, por cuanto apunta también a permitir la incursión en campos que van más allá de lo que fue su quehacer habitual. Las formas básicas de outplacement más utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido, que en síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado éxito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relación laboral entre los involucrados. Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las áreas de ventas, contabilidad, investigación y planeamiento, entre otras. Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja, modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto. Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido donde dos o más trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en función de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupación de no caer en excesos burocráticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas.
No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la Organización están a su vez condicionadas por la percepción que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las características de los componentes humanos (edades, nivel y calificación), las características organizacionales (organización, cultura, valores), de su visión acerca de las personas y características del entorno global. A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas en este artículo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinérgico, la creación de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adiós.
Cadenas y emprendimiento
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 21 de Febrero de 2003
No existe artículo, programa o libro acerca de emprendedores que no relate la historia del elefante. Basta una pequeña cadena para mantener quieto y dependiente de las órdenes de su entrenador a un elefante del circo. Pero cuando ese paquidermo era un elefantito, inquieto, salvaje y divertido, fue necesario atarlo con grandes eslabones para apaciguar su espíritu natural de curiosidad, exploración y libertad. Con el correr de los años, el elefantito se fue acostumbrando al encadenamiento, hasta que pasado el tiempo no percibió que el tamaño de los eslabones de la cadena se iba reduciendo en relación directamente proporcional a sus naturales inquietudes de libertad. Hoy es un animal domesticado, obediente y dependiente que ni siquiera se percató de la ocurrencia de un cambio en las ataduras que lo sostenían.
Sabemos que no tenemos una gran cultura emprendedora. También sabemos que la gran mayoría de los egresados de nuestras universidades salen preparados más para un trabajo dependiente que para manejar su propia empresa o destino y lo que es más, carecemos de una actitud emprendedora. En el jardín infantil, con mucho trabajo en grupo, con rincones de trabajo, con espacios necesarios para el desarrollo creativo, con círculos de alta interacción y con elementos motivadores para desarrollar el aprendizaje, pensamos que esta forma de vida la llevaremos toda la vida, pero al ingresar a la enseñanza básica comienza a tejerse la cadena que nos señala que todo en la vida estará orientado a lo racional y cartesiano, a la excesiva profesionalización y al empleo, quitando espacios al desarrollo de otras inquietudes que potencialmente traíamos al nacer. Ahí es donde comienzan a forjarse los eslabones de la cadena y aunque el sistema educacional ha propiciado una favorable modificación de los patrones de enseñanza-aprendizaje, todavía tiene que lidiar con otras ataduras culturales que la rodean: familia, tradición, religión y mitos relativos al emprendimiento.
Sistema educacional y familias conforman los canales principales por los cuales la comunidad transmite los valores que desea preservar. En su momento, en otros contextos históricos, nuestros padres optaron por trabajos en empresas. Sujetos a un sistema educativo, de corte francés, con unos doce años de duración, tanto la familia como el alumno sentían la presión y obligación de lograr acceder a la educación superior para la obtención de un título profesional. Así, no era de extrañar que ellos desearan lo mismo para sus descendientes.
Al igual que en muchos países latinoamericanos, las influencias de la colonización española han tenido algunos efectos en la creación de una cultura emprendedora. Así, el centralismo establecía las normas, decidía qué obras se realizarían e incluso designaba a los individuos emprendedores que organizarían la vida económica. De esa manera nos acostumbramos a una dependencia centralista, pensando en que alguien debe resolver nuestros problemas, sin imaginar siquiera que a veces la solución está a nuestro alcance. Esta idea queda muy clara cuando se recurre al gobierno central para resolver problemas privados, o a obligaciones legales de contribuciones mensuales para asegurarnos una pensión justa o un sistema de salud adecuado ya que no estaríamos capacitados para administrar el cuento nosotros mismos. También por efectos de la colonización hemos heredado lo que Salvador Madariaga denomina "el vicio hispánico", y que no es otra cosa que la envidia, un antivalor muy arraigado en nuestra cultura. Así, a diferencia de otras culturas, como la anglosajona que premia socialmente a toda persona que emprende y es exitosa en base a sus méritos, nosotros lo "chaqueteamos".
Si bien las religiones son una de las tantas influencias en nuestras sociedades, no es menos cierto que muchas de sus creencias han sido el resultado de interpretaciones mantenidas a través de los años y que entrababan el desarrollo emprendedor. Sin embargo, en las últimas décadas varias jerarquías eclesiásticas han destacado las bondades del espíritu emprendedor, en términos de sus componentes morales, para la estrategia de desarrollo de los países.
Otras ideas erradas, que han afectado considerablemente en la formación de emprendedores, se relacionan con las creencias de que algunas personas nacen con las habilidades propias de un empresario y otras no; que el empresario lo es porque no pudo encontrar empleo o no fue a la universidad; o por el status social asociado a un título o a la seguridad que brinda un empleo de por vida.
Estas y otras razones han ido soldando los eslabones de la cadena que sostiene al elefante. Pero, durante las últimas décadas son muchas las personas e instituciones que han notado que dicha atadura es posible de romper con las herramientas e instrumentos adecuados. Organizaciones de diversa índole, públicas y privadas, religiosas y laicas, corporativas e individuales, han comenzado a abordar, unas proactivamente otras en forma más reactiva, los aspectos del desarrollo de capacidades emprendedoras. En este contexto, le cabe a las instituciones de educación la responsabilidad de posibilitar la formación de profesionales más abiertos, fuertes en sus respectivas áreas de conocimiento, pero dotados de un "plus" que les permita vislumbrar claramente el futuro y la idea de que es posible que, aún cuando haya menos empleos, siempre existirá trabajo.
Gestionando el Conocimiento en la Empresa (Temas de Hoy 2-Feb-2001)
Carlos Baquedano
Al tratar de encontrar las características fundamentales de nuestra actual sociedad, es común afirmar, en un lugar relevante, a la condición de permanente cambio en que ésta se encuentra inmersa. El quehacer empresarial, con su permanente dinámica en todos sus niveles: estratégico, organizacional, tecnológico y otros, no ha estado ausente de procesos de cambio, a veces vertiginosos, que incluso han dejado en el camino a organizaciones que se veían aparentemente muy bien cimentadas en un entorno calmado. ¿Qué han hecho las empresas para sobrevivir y desarrollarse en este entorno turbulento?. La principal respuesta pudiera encontrarse en la búsqueda por potenciar y rentabilizar el conjunto de activos que poseen. Lo más probable y directo es una focalización natural hacia los activos económicos o financieros, o tal vez la tecnología. Pero esto ¿garantiza necesariamente una ventaja competitiva toda vez que se puede disponer de una serie de recursos económicos, pero no de un producto o servicio que satisfaga una necesidad real?, o ¿un alto grado de desarrollo tecnológico garantiza hoy que los competidores no puedan acceder fácilmente a él?.
Dado el escenario planteado, parece acertado pensar que ya el valor de una empresa no reside esencialmente en sus bienes tangibles y/o tecnológicos. Vemos que en la práctica empresarial industrial tradicional los activos físicos son considerados la base del éxito y del valor de la empresa y se evita, a veces involuntariamente, recurrir a otros tipos de activos, los cuales muchas veces al estar tan cercanos al diario quehacer no son valorados en su dimensión adecuada. Esto conduciría a centrarse en los conocimientos científicos, técnicos y especializados , en la experiencia, en las habilidades , en las capacidades, etc. de nuestros recursos humanos. De esta manera, cada vez son más las empresas que se están construyendo sobre la base de lo que saben hacer y no sobre lo que producen. Hoy los activos tales como: patentes, licencias, productos, servicios, know how y capacidades organizativas y sus incrementos productivos se basan en capacidades de innovación permanente y relacionadas con la aplicación del conocimiento.
A esto se le está llamando "conocimiento" e involucra el aprovechamiento de las capacidades intelectuales de la empresa, el desarrollo del aprendizaje, la potenciación de la creatividad e innovación en forma continua y constante y por ende la creación de nuevos conocimientos que permitan enfrentar los desafíos del futuro. Una empresa capaz de descubrir y administrar estas capacidades, habrá dado un gran paso para reconvertir este capital intelectual en capital financiero rentable y sostenible en el tiempo, generando con ello una ventaja competitiva inimitable y propia. No obstante, para que el conocimiento se convierta en una fuente de ventaja competitiva, no basta con reconocer su existencia , hay que captarlo, crearlo, distribuirlo, almacenarlo, compartirlo y utilizarlo, en definitiva, convertirlo en negocio, mediante una adecuada administración. Esto es gestión del conocimiento.
En el contexto empresarial, diversos investigadores, han categorizado a lo menos tres dimensiones del conocimiento. Por una parte se define el capital relacional como el valor generado por el intercambio de información con agentes externos, como por ejemplo : clientes y proveedores. En una segunda dimensión es posible reconocer el capital estructural, como el valor del conocimiento generado en la organización y que se traduce en su capacidad de ser productiva y que está determinado, entre otros aspectos, por la cultura organizacional, las normas, los procesos, las marcas, los desarrollos tecnológicos, etc.. Otra dimensión la aporta el capital intelectual o el valor del conocimiento creado por las personas que integran la organización, sus habilidades y capacidades, su capacidad de aprendizaje, sus competencias, capacitación, experiencia, etc. Sin lugar a dudas, es posible reconocer que los dos primeros tipos de capital pueden ser de propiedad de la empresa en tanto que el capital intelectual necesita ser gestionado de diferente manera, por cuanto pertenece en esencia, al ser humano que trabaja en la organización , lo que implica establecer mecanismos que permitan valorar y mantener dicho conocimiento en la organización y con ello evitar la consabida fuga o descapitalización de inteligencias. El resultado de estas acciones creará una positiva sinergia en la conversión de capital humano en capital estructural y por ende pasará a ser propiedad de la empresa.
En una época caracterizada por la información y los cambios, la teoría Darwiniana, de adaptarse o morir, se está exigiendo que las organizaciones replanteen constantemente sus interacciones con el entorno buscando diferencias estratégicas, generando nuevo conocimiento mediante la experiencia y el aprendizaje, identificando y calificando las nuevas fuentes de conocimientos y tener la capacidad de administrarlas correctamente. De esta forma será posible la generación de una organización o empresa basada en el conocimiento caracterizada por su capacidad de captar, analizar, distribuir y gestionar la información interna y transformarla en conocimiento que agregue valor a todo el quehacer de ella. Obviamente, esto es imposible para una empresa en la cual los objetivos no contemplan el desarrollo personal y profesional de sus empleados y trabajadores ni la consideración de búsqueda continua del aprovechamiento del potencial de la innovación y mejora de productos y servicios.
Clima sano en empresa sana
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 1 de septiembre de 2006
Una organización debe poseer una estructura formal y ciertos sistemas a través de los cuales sus colaboradores puedan llevar a cabo eficientemente sus actividades específicas. Asimismo, producto de la diaria interacción con el medio laboral, los trabajadores desarrollan redes de relaciones entre ellos, buscan comprender lo que pasa en la empresa, persiguen diferentes tipos de recompensas y esperan obtener algún tipo de reconocimiento.Estos y muchos otros elementos constituyen un sistema informal que influirá, en mayor o menor grado, en el funcionamiento de la organización. También, dependiendo de sus personalidades o de sus experiencias, los trabajadores pueden reconocer o no la estructura formal de la organización. A partir de ello comienza a formarse lo que se conoce como clima organizacional, el que muchas veces también puede ser percibido por algunos interlocutores externos a la institución.
Convertir divergencia en convergencia
Una divergencia muy grande entre los sistemas formal e informal significa que los individuos y la organización no avanzan en el mismo sentido. Disminuir la divergencia entre estos dos sistemas es una tarea complicada y es labor de los directivos disminuir esta brecha, además de consolidar una visión afín y conciliadora de los intereses individuales y organizacionales. Existen muchos elementos que pueden ayudar a identificar y a reducir la divergencia. Obviamente lo primero, y lo más difícil, es querer darse cuenta de la existencia del fenómeno y reconocerlo. Muchas veces, la primera opción de un directivo es no hacer nada, ya que pensará que están evaluando su gestión y actuará conforme al refrán "no hay peor sordo que el que no quiere oír".Tal vez se justifique señalando que los logros cuantitativos son los principales indicadores de que todo va bien, pero en algún momento habrá de preguntarse: ¿son los mejores resultados? ¿Podrían mis clientes lograr un grado de satisfacción mayor? ¿Existe una correlación entre mis clientes internos y los externos? ¿Por qué hay algunas actitudes y comportamientos que no logran comprenderse? ¿Las cosas correctas se hacen correctamente? Sólo entonces se habrá dado el importante primer paso y se podrá comprender que aun cuando la información recogida no sea la más positiva, al fin y al cabo es información y constituye una base real sobre la cual decidir.Luego de internalizado este hecho, habrá que verificar si los objetivos organizacionales están claramente definidos y asegurarse de la comprensión y aceptación por parte de los trabajadores.
También habrá que verificar que los empleados funcionen adecuadamente dentro de la estructura, que comprendan cómo se hace el trabajo y porqué se hace así. Es importante, además, que se establezcan las relaciones de calidad y confianza con los individuos que conforman la organización.Una labor fundamental es detectar aquellas unidades e incluso personas que consciente o inconscientemente pueden ser las causas de estas divergencias a través de abusos de poder, acoso psicológico laboral, ir y venir de rumores, no pronunciarse, propicar "el cahuín", oponerse por definición y muchas otras actitudes y comportamientos negativos. Finalmente, se debe cotejar si el estilo de dirección utilizado es el adecuado y si el liderazgo es tan eficaz como se piensa.
Más compromiso, mejor "performance"
Si estos y otros elementos son considerados, los empleados se sentirán parte de la organización y caminarán en el mismo sentido. Así, los directivos pueden lograr resultados que transformen las divergencias en una convergencia entre las estructuras formales y los sistemas informales desarrollados por los trabajadores, facilitando que se desarrolle un clima organizacional sano. Ese es el principal desafío, y aun cuando no existen recetas generales, se puede obtener un clima adecuado y particular para el desarrollo del quehacer diario. La evaluación del clima organizacional apunta a obtener una foto del clima de trabajo en el seno de una organización. Es, preguntando a las personas cómo perciben a la empresa o parte de ella y midiendo su nivel de satisfacción en relación a su medio laboral que los directivos pueden saber lo que está en juego. Esto apunta a recoger información esencial, analizarla y establecer las prioridades de acción apropiadas para reducir constantemente la divergencia entre el sistema formal e informal. Las dimensiones evaluadas se relacionan con la satisfacción en el trabajo, la comprensión de los valores organizacionales, los factores motivacionales, los mecanismos de comunicación, las apreciaciones de rendimiento y los estilos de dirección/liderazgo. Cuando las personas se desenvuelven en una entidad en que la información circula por los conductos adecuados, los valores son bien comprendidos y el estilo de dirección es el adecuado, desarrollan un fuerte sentimiento de pertenencia y contribuyen al mantenimiento de un buen clima. Un contexto organizacional satisfactorio, a los ojos de los empleados e interlocutores, tendrá como consecuencia un compromiso que incrementará la "performance" del capital humano. En definitiva, tal como el aforismo "mens sana in corpore sano", es posible hablar de "clima sano en empresa sana".
Conceptos claros en la empresa
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 25 de mayo de 2001
Demasiadas personas, incluso algunas vinculadas directamente con la empresa o la academia, confunden marketing con publicidad. Señalan con mucho desparpajo que tal o cual acción publicitaria es "puro marketing". Hay otros que hasta le atribuyen connotaciones maquiavélicas al citado vocablo. Lo peor es que, a veces, estas personas son líderes de opinión y con ello arrastran en el desconocimiento a sus seguidores, los cuales, aun cuando estaban convencidos de que la publicidad es sólo una parte de la acción de marketing, piensan que como su líder lo dijo, hay que actuar en consecuencia y seguir propagando esta errada visión.
Hay varios, incluso legisladores, empresarios y dirigentes laborales, que creen que empleadores y trabajadores son elementos antagónicos dentro de una organización. Pero, otros se han percatado que la empresa es un todo donde coinciden ambos en el logro de objetivos que les son comunes. Como en todo matrimonio, lógicamente existirán desacuerdos, pero con un adecuado análisis de intereses mutuos, esta relación puede ser perdurable. Algunas legislaciones perpetúan esta división otorgando herramientas a cada uno de ellos para que se defienda de los otros y colocándolos por ende en ficticias posiciones adversarias.
Varios, incluso empresarios, gerentes, administrativos y otros, piensan que los recursos humanos de una organización dependen exclusiva y especializadamente de un departamento o sección de ella. Pero, al establecer metas o analizar su diario desempeño, se dan cuenta, con sorpresa, que estuvieron todo el día laboral frente a un grupo humano tratando de lograr los objetivos que les correspondían, por la sencilla razón de ser jefes. Así, encargados de producción, finanzas, ventas o cualquier otra área técnica de la empresa, dirigen diariamente a sus recursos humanos, sin necesariamente haber realizado estudios formales o de capacitación relacionados con la dirección de personas. Aunque existan departamentos que coordinen el quehacer inherente al recurso humano en una empresa, la labor cotidiana de dirección de ellos está presente en el logro de objetivos específicos de cada persona que tenga gente a su cargo.
Bastantes personas, incluso expertos en el tema, no entienden claramente las implicancias asociadas al adecuado manejo de la imagen corporativa de una institución. Tienden a pensar que bastará con ciertos colores, algún logo, un jingle y uniformes para que el público los identifique y los distinga con un sentimiento de afecto. Otros han comprendido que esta situación de imagen está inserta en un sistema complejo de percepciones, creencias, actitudes, sentimientos, valores, etc., que involucran además elementos de cultura organizacional e identidad corporativa. Es la filosofía de la organización la que sienta las bases para el desarrollo de un adecuado posicionamiento frente a sus diversos interlocutores.Entonces, aunque se redoblen esfuerzos para proyectar la imagen deseada y apropiada, si se carece de ese leitmotiv básico, lo más probable es que la nuez resulte vana.
No son pocos los que dedican notables esfuerzos a invertir en modernas y sofisticadas tecnologías. Eso está muy bien si se quiere ser y permanecer competitivo. Pero, al momento de poner en marcha esas tecnologías, descubren que les faltó invertir en habilidades esenciales para su manejo. No les queda más remedio que capacitar expost o en el peor de los casos entregar la costosa inversión a una persona que sólo lee de corrido. Claro, la idea de que la capacitación es un gasto aún está muy arraigada en nuestra empresa, y es preferible invertir en tecnologías más que en capacidades e inteligencias no obstante la existencia de franquicias tributarias conexas.
Muchos trabajadores, como consecuencia de la evaluación del desempeño, han salido luciendo con orgullo una lista de mérito, por el solo hecho de haber cumplido cabalmente su horario de trabajo y haber hecho correctamente las cosas.Pero al observar su cuadro de rendimiento y productividad, se encontró un distanciamiento cada vez mayor con los objetivos a lograr. Otros que no salieron calificados en dicha lista, habían generado ingresos espectaculares para la organización, pero habían marcado tres minutos de retraso en su control de asistencia durante el período evaluado. Dada nuestra condición de trabajólicos, se valora más la permanencia en el trabajo que el logro de los objetivos asignados.
Una gran mayoría piensa que los conflictos son algo perverso, por lo que basta buscar sus causas, actuar sobre ellas y se acaba el problema. Lo que pasa es que muchas veces esas causas son manifestaciones visibles de algo más profundo y que resulta tedioso su estudio acucioso. El resultado de esto es la "solución de parche" y que a la larga se pueden convertir en situaciones disfuncionales que produzcan el desmembramiento de la organización. Otros, además de aceptar la posibilidad de conflicto, piensan que el desacuerdo puede generar mejores soluciones que ayuden a la organización a mantener su dinámica. En este último caso estamos frente a una funcionalidad del conflicto.
Muchas cosas pueden haber quedado fuera de este artículo, pero es un paso adelante para comenzar a pensar, en lo que bien expresa un comercial: "ahora sí que nos estamos entendiendo".
TEMAS DE HOY
De sandwichs y productividad
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 6 de septiembre de 2002
El próximo viernes 20 de septiembre pudo haber sido "sandwich", pero muy diferente a otros ya que hubiese revestido características de ser obligatorio, legal y por ende impuesto contra todas las normativas y derechos de un país que goza del privilegio de la libertad. Esto lleva a plantear una analogía respecto de que si un paro de microbuseros abrió paso a la llave de la Ley de Seguridad del Estado en contra de sus convocantes por considerar que dicha acción significaba, entre otras cosas, detener las actividades laborales a un costo millonario para la producción del país, también la lógica indicaría que los promotores del mentado feriado deberían haber estado sujetos a la misma medida. Pero eso sería hilar muy fino. Lo más grave es que el hecho de sustentar profecías autocumplidas señalando que los chilenos de todas maneras no concurrirán a sus trabajos en ese día, provoca tal vez un daño mayor que un día sin trabajar, al constituirse en excusa o derecho adquirido o retrotraer a la fuerza laboral a costumbres arraigadas en nuestra tradición aduciendo incluso anacrónicas referencias de división de clases que ya no concuerdan con un pleno y globalizado siglo veintiuno.
No se trata, en todo caso, de sustentar la idea de que mientras más tiempo se trabaja, más se produce. Muy por el contrario, se trata de trabajar lo mejor posible en el tiempo disponible para ello. Nuestro país es reconocido mundialmente como trabajólico y con largas jornadas de trabajo, pero a la hora de medir su reflejo en la productividad, se producen desequilibrios entre el aprovechamiento efectivo de una jornada laboral y el tiempo destinada a ella. Es más, nuestros coffe break laborales se suelen transformar en reuniones sociales muy casuísticas en las cuales todos los participantes comentan cuanto suceso deportivo, político o social está en el tapete. Los tiempos muertos que se consumen en espera de que alguien tome una decisión o que termine la parte del trabajo que constituye el punto de partida para la siguiente fase son a veces mayores que el tiempo necesario total para realizar la labor completa. Si a ello se agregan ciertos resabios burocráticos con muchos vistos buenos, a veces innecesarios, pero que otorgan importancia a quien los realiza, hacen que el tiempo sume y que el trabajo reste.
Dentro de este mismo esquema, se observa que las evaluaciones de desempeño tienden a valorar mucho más el tiempo de permanencia del trabajador en la empresa, que el rendimiento que de él se espera. Así, una persona que dentro del mes no haya llegado nunca atrasado, que cumplió lo que señalaba el manual, que se retiró del trabajo incluso después de haber cumplido sus ocho horas reglamentarias, esperando que su jefe también se retirara, es calificado como un "muy buen funcionario". Si a ello se agrega la alta valoración social otorgada a aquellas personas que trabajan más allá de sus horas contratadas, en desmedro de su vida personal y familiar, catalogándolos como "esos sí que son trabajadores", lleva también a que muchas personas, aun no teniendo nada que hacer, permanezcan en sus puestos de trabajo para merecer el citado apelativo. Pero, al efectuar el cuociente necesario para medir la productividad, éste arroja resultados no muy halagadores. Como contrapartida, alguien que habiendo cumplido normalmente su jornada de trabajo, con algunos bajones en el horario de entrada y salida, con arranques de iniciativa y creatividad y que generó beneficios para su organización, es calificado como "más o menos no más", porque tuvo dos minutos de retraso en la llegada durante ese mes y porque no siguió al pie de la letra lo que señalaba el manual. En estudios realizados hace ya algún tiempo por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y por la World Competitiveness, se señala que un chileno promedio trabaja unas dos mil cuatrocientas horas al año con un aporte productivo de nueve mil seiscientos dólares; en tanto que un similar italiano, trabajando unas mil setecientas horas anuales aporta una cifra cercana a los cincuenta y seis mil dólares.
Si el país se acercara a esas cifras, la situación de sandwichs y feriados podría ser distinta; si se aprovechara eficientemente el tiempo disponible en una jornada de trabajo normal; si se observase y planificase con antelación la agenda de feriados y fechas susceptibles de eventuales detenciones laborales durante un año calendario; si los feriados fuesen considerados como tales y no como vacaciones; si se considerase que en un país como el nuestro, en pleno forcejeo de crecimiento y desarrollo y con vecinos con serios problemas estructurales y de desempleo, se podría tener todos los sandwichs que se quisiera, pero que dado el entorno actual, nadie puede darse el lujo de farrearse un día de trabajo completo aun cuando el rendimiento esperado de dicha jornada arroje cifras menos auspiciosas que un día de trabajo normal. Cálculos bastante conservadores realizados por los sectores productivos, estiman que el costo que representa para el país una jornada en que se paralizan las actividades bordea los doscientos millones de dólares. Con un día tan especial como el 20 de septiembre, a lo mejor no se logra producir dicha cifra, pero al menos se podría reducir la pérdida. Como dice el estribillo, entre cueca y cueca haga un aro en las celebraciones de las Fiestas Patrias y retómelas al fin de su jornada laboral del viernes.
TEMAS DE HOY (8-07-2005)
La ciudad en vitrina
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 8 de julio de 2005
Existen muchos destinos que son prácticamente independientes del país donde se encuentran. Así, es posible viajar a Barcelona, Roma, Miami o Río de Janeiro sin darse cuenta que se está yendo a España, Italia, Estados Unidos o Brasil. Esto significa que dichas ciudades han trascendido más allá del país que las cobija y se las logra identificar por sí solas.
¿A qué se debe esta situación? Lo más probable es que sea el resultado de diversas acciones relacionadas con la idea, filosofía o concepto de marketing, con su amplia gama de funciones y actividades que conllevan una verdadera orientación al mercado y no sólo una restrictiva e incorrecta visión basada en aspectos vinculados con las comunicaciones.
En un entorno globalizado, con crecientes relaciones internacionales, culturales y económicas, con una competencia cada vez mayor entre ciudades por atraer visitantes, negocios o inversiones, los principales gestores, alcaldes, concejales, entidades públicas y privadas y otras organizaciones involucradas deben asumir esta orientación al mercado. Ello, con el fin de lograr aumentar el atractivo y desarrollar una imagen positiva de urbe que la posicione con un sello distintivo e inimitable.
Pero, para establecer una adecuada gestión de la imagen de ciudad no basta con centrarse en aquellas acciones relacionadas con aspectos tradicionales y tangibles tales como el diseño, la infraestructura, los servicios y los atractivos. También es preciso orientarse a ciertos elementos intangibles que aporten a un mejoramiento de la calidad de vida y aumenten el capital social, detectando las necesidades de los mercados objetivos: habitantes actuales y potenciales, visitantes y empresas con capacidad de invertir recursos en ella.
Sociología urbana
Dentro de los elementos tangibles se puede hacer referencia a cuatro que, según especialistas, son los más relevantes. Primero, se requiere de un diseño que incremente el atractivo estético, pero relacionado con el confort y conveniencia de todos los usuarios de la ciudad, que sea ordenado y comprensible y que refleje características únicas y especiales. Segundo, el establecimiento de una infraestructura desarrollada y bien conservada tanto desde el punto de vista económico-productivo como del ambiental. En tercer lugar, la ciudad debe asegurar a sus usuarios una serie de servicios básicos y distintivos, por ejemplo, una gran calidad en seguridad, sanidad o educación. Por último, pero no menos obvio, la ciudad requiere de una serie de atractivos tanto para los residentes actuales y potenciales como para los visitantes e inversionistas.
Algunos expertos señalan que no basta con preocuparse de estos aspectos, sino que también es preciso considerar factores intangibles, como valores humanos propios, sociología urbana, conocimiento e imagen de la ciudad. La gestión, promoción, comprensión y aceptación de valores humanos locales y propios, como la honradez, la ética, el respeto, el compromiso, la valoración de las personas y de las cosas, etc., debe apuntar a la generación de las características fundamentales que determinen el cómo se hacen las cosas en la ciudad. Los aspectos sociológicos tienen que ver con las redes de relaciones entre las personas que permitan a la ciudad lograr un alto nivel de caracterización y competitividad. Así, la cohesión social, redes de información, formas de convivencia, nivel de servicios acorde con las necesidades de la comunidad, garantía de un adecuado nivel de seguridad, potenciación de actividades culturales que aseguren un vínculo emocional con la urbe, crecimiento económico dentro de un entorno sustentable, etc., pueden ser relevantes en la búsqueda de calidad de vida de los habitantes de un lugar.
Con la calle en mente
Otro aspecto intangible es el conocimiento y la información. Se requiere de una interrelación fluida entre los agentes creadores y poseedores del conocimiento y los que lo van a utilizar, para el logro del éxito en su aplicación a la sociedad en general y en el desarrollo de una ciudad en particular. Una adecuada gestión de estos principios involucra tanto el estudio de necesidades y carencias de la comunidad como las formas de resolver los problemas detectados en una ciudad.
Un último elemento intangible, pero al parecer el más importante, es el que dice relación con el desarrollo de una "imagen de ciudad". La imagen, considerada como la "verdadera marca de la urbe", ejerce gran influencia sobre su competitividad y debe estar alineada con las estrategias de desarrollo local definidas mediante la participación de toda la sociedad. Además, debe ser comunicada exhaustivamente, tanto a los propios residentes como al exterior de la ciudad.
La imagen, así constituida, puede transformarse en el principal activo de la urbe y de esta forma aportará al desarrollo administrativo, económico, cultural y social de la misma. Sobre el particular, uno de los principales problemas a abordar se presenta cuando la imagen de una ciudad ya posee algunas connotaciones negativas debido a factores tales como inseguridad ciudadana, abandono, contaminación, desastres naturales, reputación de sus habitantes, etc., por lo que los esfuerzos por revertir esta imagen deben ser muy bien llevados y excelentemente gestionados.
Una adecuada orientación al mercado y a los clientes ha sido la clave del éxito empresarial moderno y ello ha provocado un efecto multiplicador hacia organizaciones de variada índole, que han ido asumiendo este desafío. Para el caso específico de una ciudad, si ésta no es capaz de satisfacer las necesidades de sus habitantes, mal podrá atender las expectativas de los potenciales residentes, visitantes e inversionistas, y para que eso no suceda requerirá de un esfuerzo conjunto y multidisciplinario entre sus habitantes, sus organizaciones públicas, sus instituciones educacionales y sus empresarios, entre otros, a objeto de lograr una cohesión hacia el objetivo común y colaborativo de desarrollar la marca de ciudad que se quiere.
Sonría, estamos trabajando
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, lunes 16 de octubre de 2006
Según la antigua medicina hipocrática, la armonía interior y el equilibrio psicofísico del hombre dependía de algunos elementos líquidos internos, como la bilis negra, la bilis amarilla, la flema y la sangre. Su presencia predominante en cada persona daba lugar a cuatro temperamentos o caracteres fundamentales: el melancólico, por su tristeza y actitud negativa; el colérico, por sus emociones fuertes; el flemático por su indiferencia, pereza y lentitud; y el sanguíneo, por su sociabilidad y alegría. Posteriormente, estos líquidos pasarían a denominarse humores. Así, si los sentimientos variaban, los comportamientos del ser humano también lo hacían; es decir, se producía un cambio de humor. Con predominio de la sangre se tendría un humor rojo, con el de la flema un humor blanco y con el de la bilis un humor amarillo o negro, según el caso. El equilibrio entre ellos proporcionaría un estado saludable, eucracia o buen humor; de no ocurrir esto, se estaría en un estado de mal humor.
Hoy, el sentido del humor se asocia con el lado agradable de las emociones, con la jovialidad y la agudeza, con la buena disposición personal para hacer las cosas, con las buenas relaciones y más con una actitud equilibrada para enfrentar un problema que con la aptitud objetiva para resolverlo. Si ello ocurre a nivel de la persona, la consecuencia lógica es que también dicha situación se replique en las empresas, ya que ellas están conformadas y dirigidas por humanos.
Producción alegre
Hay empresas con culturas, valores y comportamientos en que predomina un aire de seriedad y rigidez, donde términos como productividad y competitividad forman parte del diario quehacer. Y hay otras en que la flexibilidad, autonomía y creatividad son las propuestas dominantes. Dentro de este ámbito cultural y valórico, algunas conductas, emociones y sentimientos son similares a los de los humanos: unas empresas son alegres y otras tristes, algunas introvertidas y otras extrovertidas, unas responsables y otras irresponsables; las habrá envidiosas, también creativas, algunas perezosas y otras viciosas. Unas pueden estar envejecidas, algunas serán maníacas, otras depresivas, unas mezquinas, otras bondadosas, algunas generosas, otras inteligentes, etc. Todo ello afectará la conducta, la forma de ser y, por ende, la visión del humor de las personas que la componen. No es casualidad que muchas empresas de nuestro país se hayan convertido en una buena fuente laboral para profesionales del humor. Han comprendido que ambientes que favorecen este aspecto o que establecen espacios para la espontaneidad constituyen excelentes herramientas para mejoras en la productividad y el clima laboral. Es más, algunas empresas ya han incorporado a sus directivos en este campo y en sus procesos de selección de personal utilizan pruebas psicotécnicas orientadas a medir el sentido del humor de los postulantes. Tampoco es casual que estudios serios concluyan que en ambientes laborales de "buen humor" se disminuye el estrés, se mejora la motivación, se estimula la imaginación, se favorece la comunicación, se logra y mantiene alta la autoestima de los trabajadores, se propicia el optimismo y se reducen los temores derivados del trabajo. Por otra parte, estudios médicos señalan que un minuto de risa equivale a unos cuarenta y cinco de relajación; que una buena risa mueve más de cuatrocientos músculos; que reír libera endorfinas, un sedante natural del cerebro que tiene efectos analgésicos; que la risa estimula el funcionamiento del bazo, elimina varias toxinas, limpia y lubrica los ojos, despeja las fosas nasales y los oídos, colabora con la digestión y reduce los ácidos grasos. Otros estudios señalan que un niño ríe unas trescientas veces en el día y un adulto en edad laboral sólo lo hace 15 veces, perdiendo gran parte de los beneficios señalados. ¿Por qué ocurre esto? Porque lo más probable es que a éste cuando niño le dijeron: "la risa abunda en la boca de los tontos".
Serio, no grave
Obviamente, la idea de promoción del sentido del humor en la empresa no significa asumir con superficialidad las responsabilidades, compromisos, tareas o relaciones con los demás. Se trata de observar en positivo lo cotidiano, de restar dramatismo a las situaciones, de equilibrar las expectativas, de aprender a reírnos de nosotros mismos, pero sin dejar de percibir la seriedad de nuestra labor. No significa andar riéndose del resto o contando chistes; tampoco lo que conocemos como "chacoteo", que es la primera palabra a la que recurren las personas que ven lo serio en las cosas que nada tienen de serio. Por último, no hay que olvidar que la palabra trabajo proviene del latín "tripaliare", que a su vez deriva de "tripalium", un yugo hecho con tres (tri) palos (palium) en los cuales amarraban a los esclavos para azotarlos. O sea, un instrumento de tortura. Bajo esa perspectiva, una empresa que brinda trabajo obviamente no tendría como misión el hacer reír a las personas. Sin embargo, son muchas las que hoy capitalizan los beneficios del humor laboral demostrando que es posible tomarse las cosas con seriedad mediante recursos humanos que las realizan más por gusto que por castigo. Se puede ser serio y tener sentido del humor, o sea lograr el equilibrio del que hablamos al comienzo. Por ello, sonría, estamos trabajando.