CARLOS E. BAQUEDANO VENEGAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE CONCEPCION
Diario
Empresas y Clientes
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 7 de septiembre de 2001
Este comentario tiene como objetivo reflexionar sobre algunas situaciones de empresas que se pueden presentar en distintos negocios. Así se pueden relatar los siguientes casos.
Un empresario contaba con un bonito y prestigioso local de venta de vestuario para damas y varones en el centro comercial de la ciudad. Todo en su interior estaba acomodado en estanterías. El cliente solicitaba el producto al vendedor y éste se encargaba de mostrárselo en el adecuado mostrador. Se instaló en la acera del frente una tienda en que las personas se autoatendían. Hoy esa tienda aún existe, y en el lugar donde estaba la del empresario hay una sucursal de una financiera.
Un comerciante tenía un sistema productivo altamente eficiente, que permitía fabricar calzado de alta calidad y alto precio que aseguraban la permanencia en el tiempo. Eran zapatos durables y definidos por un equipo de diseño al interior de la empresa. Un día llegó una dama solicitando algo a la moda, confortable y de precio razonable. No le gustó ninguno de los que tenía. El competidor de la otra esquina tenía su local lleno y bastante éxito en sus ventas, con calzados que ni se comparaban en calidad, pero que se vendían. Hoy, en el local existe un "todo a mil" .
En una ciudad el comercio detallista atendía de nueve a doce y media y de tres a siete y media. No se comprendía por qué venía tan poca gente al local hasta que el vecino planteó que se trataba de un asunto de lógica, puesto que los clientes se encontraban trabajando a la misma hora en que ambos lo hacíamos. Hoy, el vecino tiene varios locales en los malls.
Otra empresa tenía un vendedor, al cual consideraba que dados los tiempos que corrían, se le estaba cancelando un sueldo excesivamente alto. Llevaba 25 años en la empresa y lo había hecho muy bien. Se le despidió. Al día siguiente fue contratado por un competidor. Se llevó toda la cartera de clientes y hoy es más exitoso en la otra empresa. Se había desechado un cliente interno muy importante.
Un comerciante se relacionó contractualmente con una gran compañía, que gozó de un privilegio monopólico durante muchos años. Menospreciando a sus clientes, pensó que ellos sólo seguirían solicitando sus productos. Nunca pensó que a lo que éstos aspiraban era: servicio, calidad, claridad y honestidad. Pequeños competidores apuntaron a esos atributos y hoy el costo está siendo absorbido por más de un millar de trabajadores despedidos de la citada empresa.
Un ciudadano viajaba diariamente desde una vecina localidad y el flujo vehicular era extremadamente lento. Pensó que sería buena idea que hubiese una especie de tren, ya que la vía férrea, habitualmente desocupada, corría paralela al camino saturado de vehículos. Se instaló un sistema de trenes. Al poco andar, se vio que el negocio no funcionaba, ya que los clientes potenciales no querían un tren sino un sistema de transporte integrado que no duplicara o triplicara el valor de su actual esquema de viaje. Hoy el costo de este negocio está siendo absorbido y pagado hasta por personas que ni siquiera lo utilizan o ignoran la existencia de este tren.
Una empresa tenía muchos clientes leales, pero un día llegó uno nuevo, con dinero en efectivo, y exigiendo una atención preferencial aun a costo de postergar los pedidos de los compradores habituales. Se hizo, ya que el negocio parecía era bueno. Los antiguos clientes hicieron "click" en el próximo proveedor que aparecía en la página de Internet, y aun cuando varios eran de un país extranjero, lograron que los pedidos estuvieran en las bodegas de los ex clientes en cuarenta y ocho horas. Hoy no existen ni clientes leales ni apurados... y todo por un "click".
El sistema de seguridad de un negocio dejaba mucho que desear. Se contrató una agencia de vigilancia externa, la cual realizó en forma muy eficiente su labor. Al poco andar y después de varios problemas suscitados entre los guardias y los clientes, se vio que nunca se les había dicho que para la empresa lo más importante era el cliente. Hoy se tiene un excelente servicio de seguridad y pocos clientes.
Una persona trabajaba en un establecimiento educacional y estaba convencido que quien le cancelaba el sueldo era el director. Preocupado por cumplir los horarios y realizar una labor adecuada para quedar bien con el jefe, él descuidó la atención de los alumnos. Sus colegas profesores también pensaban y actuaban igual. En marzo, el establecimiento tuvo que cerrar, pues existían más vacantes que alumnos matriculados.
Un candidato postuló a la reelección de un alto cargo público, seguro de haber realizado una excelente gestión. Aun cuando personas cercanas y también algunos opositores señalaban que debería enmendar algunos rumbos, él no les hice caso, por cuanto estaba convencido de ser el candidato ideal. No se escuchó y hoy otra persona ocupa aquel lugar.
Una persona se encontró con un amigo, gerente de una cadena de tiendas. Le contó que a partir de hoy era ex gerente. La razón era que la cadena había quebrado y que aun cuando realizaban permanentes testeos de mercado, hacía ya tres años que habían dejado de hacerlos.
Estos son sólo algunos ejemplos de los cuales algunos parecen ficticios. Sin embargo, de muchos de ellos se puede deducir la importancia del cliente.
Oficina puertas adentro
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 8 de febrero de 2002
A diario se observa una gran cantidad de programas educativos ofrecidos en la modalidad de educación a distancia, ya sea a través de soportes escritos, electrónicos o Internet. También, con la misma intensidad, se presenta una gama de ofertas laborales y oportunidades de negocio con el sólo hecho de ubicar el "mouse" del computador en un determinado "link", y luego hacer "click".
Algunas veces alguien cuenta que está trabajando para una empresa extranjera que ni siquiera tiene sucursal en Chile, y otras, vemos pasajeros de avión conectados a un celular o a un "notebook". Ante esto, es fácil darse cuenta de que una nueva modalidad laboral se está diseminando en nuestra sociedad: el empleo fuera del "puesto de trabajo".
El teletrabajo ya es una realidad cotidiana en otras latitudes, pero en la nuestra aún tiene visos incipientes y está condicionada por aspectos que van desde los legales hasta los de relaciones humanas, pasando por lo cultural, lo económico y otros varios que entraban, sin querer ni pretenderlo, su desarrollo. Resulta aún difícil que alumnos de la periferia regional de una determinada universidad, asistan una o dos veces por mes a clases presenciales (para no perder la necesaria humanización) y el resto del sistema de enseñanza-aprendizaje lo realicen vía Internet u otro medio similar. Con este sistema, los estudiantes ahorrarían pensión, alimento, movilización, lejanía del hogar y varios gastos más.La Universidad, po su lado, sin apartarse de su rol básico ahorraría horas-aula, espacio físico, mantención, hogares, becas, energía, disturbios, problemas sociales de los alumnos, etc. Universidades europeas muy tradicionales -fundadas en el medioevo-, así como también universidades en extremo modernas de nuestro país,ya utilizan profusamente este mecanismo; mientras otras siguen pensando en lo tradicional como un enemigo de lo moderno.
Asimismo, esta nueva concepción aplicada al ámbito laboral generaría para la empresa o institución, ahorros en costos fijos por concepto de infraestructura, energía, mobiliario, arriendos y metros cuadrados costosos en zonas urbanas,gastos relacionados con el transporte y movilización de los trabajadores,flexibilidad en la organización del trabajo, retención de buenos empleados que tengan que cambiarse de zona, menor incidencia en situaciones catastróficas o de problemas en locomoción, una remuneración por objetivos y proyectos en lugar de horas "descansadas" en una oficina, etc. Por su parte el individuo gozará de una mejor calidad de vida familiar, reducirá el nivel de stress y los costos causados por los "tacos" hacia su casa u oficina. Tendrá autonomía, disminuirá los gastos en vestuario, podrá acceder al trabajo aún si sufre discapacidad y se le permitirá entablar una mejor relación con su vecindario, el cual hoy, probablemente, ni siquiera conoce.
¿Y qué pasa con la sociedad? Ella se beneficia ambientalmente, ya que un teletrabajador puede vivir en los extramuros de la ciudad disminuyendo la contaminación urbana y autorregulando los flujos de circulación, reduciendo el gasto por enfermedades laborales y lo que es más importante, brindando la posibilidad de distribuir empleos para más personas, entre ellos los jóvenes, los discapacitados y las dueñas de casa.
No obstante, existen argumentos en contra de esta modalidad laboral, entre ellos, que se vería afectada la identidad y la cultura de una empresa, en el sentido de pérdida de ciertos rituales, valores y costumbres institucionales. Por otra parte, no todos los directivos sienten que la tecnología es un aliado y prefieren el control directo y presencial sobre sus colaboradores. La pérdida del contacto con los clientes internos o externos, la dificultad para dirigir y administrar a los teletrabajadores, los costos de implementación de redes de teletrabajo, el aislamiento que sufriría el teletrabajador, la seguridad y confiabilidad de la información circulante, la excesiva individualización de la relación de trabajo, la inequidad debida a que no todas las personas están capacitadas en tecnologías o que no todos tienen acceso a Internet, serían otros factores en contra.
Es preciso que para un desarrollo más armónico de la situación del teletrabajo en nuestro país, se continúe con el reforzamiento de los cambios culturales mediante acciones que involucren a todos los estamentos tradicionales relacionados con el ámbito laboral, es decir gobiernos, empresas y trabajadores, más aquellos que en una sociedad moderna aportan el capital humano y material al mundo del trabajo.Eso pasa por comprender que la concepción tradicional de trabajo ya no es necesariamente el empleo básico y de por vida -que nos dominó desde la Revolución Industrial- sino algo mucho más dinámico y cambiante. Tanto es así que, por ejemplo, los trabajos temporales que alguna vez fueron la excepción, hoy han pasado a ser una condición laboral equivalente a cualquier otra.
Al revisar la actual legislación laboral chilena, se advierte que la modalidad de teletrabajo no está contemplada en su real dimensión, puesto que al no existir el vínculo de dependencia y obediencia que plantea el Código del Trabajo, ésta sería impracticable; pese a que ya en el año 1992 la Organización Internacional del Trabajo (OIT) contaba con una definición de teletrabajo: "modalidad ampliamente extendida del trabajo a distancia que se realiza en el hogar, con el uso de las nuevas tecnologías de la comunicación e información". La situación plantea desafíos interesantes en términos de resguardo de flexibilidades laborales que beneficien, potencien y protejan a las partes involucradas y que, seguramente, ocuparán la agenda de los gobiernos, empresarios, trabajadores, legisladores y otras instituciones progresistas de nuestra nación, en búsqueda de respuestas a las problemáticas de la sociedad posmoderna.
Trabajando sin Jefe .
Carlos E. Baquedano
Concepción, Chile, viernes 3 de mayo de 2002
Economías con tasas de desempleo moderadas o altas , fundamentalmente basadas en el empleo, es decir con una dependencia laboral entre empleadores y trabajadores, se ven cíclica o permanentemente enfrentadas a repensar esta situación, la que aparte de ser un problema netamente económico, tiene insospechadas relaciones con todo el ámbito de vida que a la sociedad le pertenece. Sin lugar a dudas, los vaivenes de la situación económica mundial, los avances tecnológicos y los aumentos de la competitividad y productividad, hacen que progresivamente las empresas estén en condiciones de ofrecer más bienes y servicios con menos cantidad de recursos humanos empleados. Sin ir más lejos , la OIT plantea, respecto de los cambios en el mundo del trabajo que: "el desequilibrio en el mundo del trabajo puede ser dramático, se habla de una economía sin trabajo, y de crecimiento económico sin empleo", "las empresas de servicios personales predominan", "habrá descentralización", "el trabajo en pequeños equipos se irá imponiendo", etc. Ante esta situación, es necesario preguntarse qué hacer para disminuir las actuales tasas de desempleo y consecuentemente aumentar las tasas de personas trabajando. ¿Es posible esto?. Pienso que si ya que por definición empleo no es lo mismo que trabajo, es decir, puede haber una buena cantidad de personas trabajando sin necesidad de ser "empleado".
Una de las formas más comunes de enfrentar esta situación es la generación de las bases necesarias para la creación efectiva de situaciones de Autoempleo , o emplearse a si mismo fundiendo en una sola la relación de dependencia tradicional de empleador/trabajador. Hay algunos que lo asumen por vocación pues perciben que no vale la pena trabajar para otros jefes sino que sólo para si mismos y otros a los cuales sus necesidades han gatillado esta condición de probar el autoempleo luego de una prolongada búsqueda de oportunidades por empleo tradicional. En todo caso, en nuestra sociedad, los estudios e investigaciones demuestran que aún este hecho está más relacionado con la segunda condición: prima la necesidad sobre la vocación. Afortunadamente, los mensajes que están enviando los estamentos gubernamentales , empresariales y educacionales, tenderían a revertir esta realidad por cuanto las iniciativas emprendedoras, no sólo beneficiarían al emprendedor, sino que como efecto sinérgico generarían más fuentes laborales a la sociedad.
Siendo la anterior una forma normal de trabajar sin jefe, es posible que también, al interior de las empresas y organizaciones se desarrolle una mentalidad emprendedora y de potenciación, surgiendo con ello la idea del intraemprendedor, el cual a la larga podrá convertirse en su propio autojefe. Existen además varias otras alternativas de no dependencia tradicional de la jefatura legal. Se podrían mencionar situaciones de trabajo en equipo, teletrabajo, autoliderazgo, intraemprendedores, subcontratación y automanagement entre otras. La posibilidad de trabajar en equipo, donde cada cual aporta sus conocimientos , capacidades y potencialidades al logro de objetivos comunes, habitualmente funciona mejor cuando la "jefatura" del equipo reviste condiciones de contingencia en la alternancia de su dirección. Mientras el equipo desarrolla su labor goza de autonomía , debiendo rendir cuenta a sus superiores atendiendo al logro de sus resultados y desligándose momentáneamente de una supervisión estrecha.
El teletrabajo está siendo cada vez una forma común de trabajo sin jefe, ya que el trabajador no necesariamente se encuentra físicamente presente en la organización a la cual se encuentra ligado, en la mayoría de los casos, vía medios electrónicos colaborando en proyectos contínuos o temporales en la modalidad de prestación de servicios, basada fundamentalmente en el logro de los objetivos que le fueron asignados y que desarrolla en forma autónoma y por ende ,autodirigida.
En el enfoque del superliderazgo se plantea la necesidad de pasar del papel protagónico de líder a una conducta de autodirección por parte de cada individuo al interior de las organizaciones . El superlíder no se impone sobre la voluntad de los demás por poder jerárquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, sino que su papel es más sutil y profundo, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el superlider propicia el autoliderazgo de los empleados.
El automanagement , enunciado por Peter Drucker ,el tradicional gurú de la administración, apunta a que el éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor. Desde esta perspectiva es posible que el autoconocimiento que un trabajador tenga de si mismo le permita descubrir cosas nuevas y sin precedentes , especialmente si se trata de un trabajador con conocimientos. De hecho, para administrarse a uno mismo se requiere que cada trabajador especializado piense y se comporte como un jefe y autogestione sus conocimientos y habilidades sin necesidad de intervención de una jerarquía superior.
En el caso de la subcontratación, la idea de trabajar sin jefe es obvia, por cuanto aún cuando se trabaje para una gran organización, la relación entre las partes se dá más por una relación de negocios que de subordinación jerárquica. Así, el subcontratado no pierde la condición de autonomía en sus labores.
Estas son sólo unas pocas ideas respecto del presente tema. Ello no significa una rebelión drástica hacia la tradicional forma de emplearnos (usarnos), sino de dignificar la posibilidad que todo ser humano tiene para manejar su individualidad y enfrentar con mejores herramientas el díscolo y cambiante ambiente laboral tradicional en el cual muchos aspiran a que alguien les dé empleo (uso).
Parientes, amigos y ángeles
Carlos Baquedano
TEMAS DE HOY (5 septiembre 2003)
"Los parientes, amigos o los locos tienen una alta incidencia e importancia en la industria del capital de riesgo en Chile".
Cuando una persona posee una idea de emprendimiento y desea transformarla en oportunidad de negocio, inevitablemente se enfrenta al problema de financiamiento. Una de las primeras opciones está en buscar los recursos dentro de su ámbito personal, familiar o grupo de parientes. Muchas veces esto resulta ya que la familia concurre solidariamente, sobre todo cuando se trata de proporcionar empleabilidad al emprendedor. En otros casos, se puede recurrir al núcleo de amigos más cercanos, los cuales pueden apoyar el emprendimiento si es que perciben que dentro del desarrollo empresarial pueden también beneficiarse de la idea. Si se posee la información correspondiente, es posible contar con el financiamiento de personas ajenas al entorno más cercano del emprendedor y que están dispuestas a arriesgarse e invertir en aventuras empresariales que perciben rentables en un futuro inmediato. Son los denominados "locos" y elegantemente "ángeles".
La secuencia señalada en el párrafo precedente no es la más lógica, pero sí ampliamente utilizada en nuestro país, dado que no obstante la existencia de instituciones formalizadas en los denominados capitales de riesgo para los nuevos emprendimientos, no están lo suficientemente difundidas o están basadas en criterios que resultan bastante inalcanzables para las personas con ánimo de emprender. Así, si se analiza el proceso de consolidación de un nuevo emprendimiento, es posible detectar tres etapas bien marcadas para la necesidad de financiamiento: la incubación, en la cual el saber, el saber hacer y el saber ser son necesarios para el éxito del futuro negocio. La segunda etapa, denominada de sobrevivencia, es aquella en que la vulnerabilidad de la empresa se manifiesta en diversas formas de amenazas y oportunidades. Por último, la etapa de desarrollo o consolidación, donde el emprendedor adquiere su real rol de hombre de negocios.
En cada una de estas etapas es posible la acción de terceros en el apoyo a las nuevas aventuras. Así, es más probable que se recurra a los parientes y amigos en la primera etapa y en las dos subsiguientes, dado el éxito alcanzado, comienza a hacerse importante la presencia de los locos y los ángeles.
Pero muchas veces es preciso recurrir a organismos más formalizados, dispuestos a apostar por la innovación y el desarrollo de proyectos viables. Surge entonces lo que se denomina "capitalistas de riesgo", cuyas funciones principales apuntan a actuar sobre una base temprana de desarrollo de las empresas, reuniendo inversionistas y emprendedores con una idea de proyección y de mutuo beneficio. Por un lado, financiando y apoyando el quehacer del emprendedor; y por otro lado, percibiendo una buena rentabilidad en la inversión. Generalmente, la inversión en capital de riesgo consta de etapas: una inversión inicial de bajo monto en espera de si la idea merece una inversión más alta. Podría denominarse como una etapa de tanteo. Una segunda etapa apoyará el desarrollo de los productos y acciones de mercado. Otra etapa de intervención, se produciría en el momento en que las empresas están en condiciones de desarrollar prototipos y procesos productivos y de aceptación en el mercado. Luego, cuando la empresa está posibilitada para abarcar un mercado mayor o consolidarse como institución, con una inversión adicional externa se podría lograr un incremento en su negocio. Salvada la etapa anterior y con la empresa alcanzando un crecimiento rápido tanto en liquidez como en producción, el riesgo para los inversionistas se reduce y por lo tanto habrá una mayor disponibilidad de invertir en ella. En algún punto posterior al señalado precedentemente, se produce la posibilidad de que los inversionistas puedan retirar sus aportes y dejar a la empresa funcionando autónomamente.
Aun cuando en nuestro país y en nuestra región existe una variada gama de posibilidades de "capitalistas de riesgo": "venture capital", "capital fomento", "capital promoción", "private equity", fondos de inversión tanto públicos como privados, etc., pareciera haber cierta asimetría en la información que estaría restando posibilidades de acceso para los interesados; también una excesiva exigencia, real o percibida, en cuanto a la obtención del financiamiento y a los retornos de la inversión exigidos y, por último, un inadecuado seguimiento y acompañamiento que permita que los emprendimientos se sustenten en el tiempo a la vez que se disminuya la tasa temprana de fracasos de los que asumieron la aventura de generar nuevos empleos. Con todo este panorama, aún queda establecido que los parientes, amigos o los locos tienen una alta incidencia e importancia en la industria del capital de riesgo en Chile.
Cazadores de mitos
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 14 de octubre de 2005
Emulando un programa de televisión cuyo nombre es "Los cazadores de mitos", en el cual se comprueba la veracidad o falsedad de situaciones presentes en la conciencia colectiva, es posible analizar las creencias que circulan en torno a la condición de emprendedor.
Para comenzar, está muy divulgado el mito de que el emprendedor es aquella persona que crea una empresa; es decir, el empresario.
Nada más lejos de la realidad, puesto que un emprendedor puede ser cualquier persona, externa o interna a la empresa, que propone y realiza alguna actividad que mejore su condición o la de alguna organización en particular.
Cuando alguien plantea el tema de los emprendedores, no falta quien pregunta: "El emprendedor... ¿nace o se hace? La respuesta es obvia, su condición de ser vivo indica que nació.
Algunos emprendedores pueden tener ciertas habilidades innatas, pero finalmente es el medio el que va conformando su carácter mediante la acumulación de habilidades, conocimientos y experiencias. Por ello la existencia y proliferación reciente de cursos y programas escolares y universitarios ha hecho que el espíritu emprendedor se esté enseñando con éxito.
Con frecuencia se escucha que los emprendedores son tomadores de riesgos por excelencia, incluso el diccionario describe al empresario como alguien que asume riesgos del negocio. Sin embargo, como todo hombre de negocios prudente, el emprendedor sabe que arriesgarse no es un juego. Los emprendedores no son ni altos ni bajos tomadores de riesgo, los calculan.
Prefieren las situaciones en las cuales pueden influir en el resultado y asumen los desafíos si piensan que las probabilidades están en su favor. Este es uno de los rasgos que los conduce al éxito en donde otros no se atrevieron.
Ampliamente distribuida, en muchos sectores de nuestra sociedad está la idea de que los emprendedores sólo están motivados por el dinero. Pero cualquier empresario sabe que los nuevos negocios toman bastante tiempo para rendir un beneficio económico. Su foco está centrado en crear una empresa con una sólida base financiera que asegure su futura expansión.
También suele estar acompañado de un sentimiento de realización personal, de logro, de control de su propio destino, de realizar sus visiones y sueños, los que a la postre son sus más poderosos motivadores, sobre todo cuando se trata de emprendimientos sociales o culturales.
Eficientes, no trabajólicos
Por ahí se escucha que "los emprendedores trabajan más tiempo y más duro que los gerentes de las grandes empresas y, por ende, sacrifican su vida familiar y personal". Sin embargo, las largas jornadas no son exclusivas de los empresarios o emprendedores.
Muchos empleados y ejecutivos trabajan bien más allá de una semana laboral promedio. La diferencia básica entre el empresario y el resto, está en el control de su horario de trabajo. En el mundo organizacional, un trabajador o ejecutivo suele no tener control sobre su horario, en cambio el emprendedor sí puede tenerlo. Aun cuando no hay evidencia comprobable, algunos reportes actuales indican que los emprendedores trabajan menos tiempo.
"Los emprendedores que tienen buenas ideas pueden convocar fácilmente un 'venture capital'". Esta afirmación no es clara.
Muchos emprendedores conocen de las exigencias y dificultades que conlleva la obtención de capitales de riesgo, lo que además, según ellos, es una de las opciones más costosas. Gran parte de los emprendedores financian el inicio de su negocio con ahorros personales o familiares, recurriendo a amigos, a créditos de tipo tradicional o a fondos de fomento.
Otro mito dice que los emprendedores son solitarios, introvertidos y poco orientados a trabajar en equipo. Pese a que muchos han iniciado algún emprendimiento desde su casa, no es menos cierto que el empresario hábil sabe que necesitará de las ideas, experiencias y consejos de otras personas. La realidad demuestra que los emprendedores más exitosos construyen grandes equipos y redes afectivas y efectivas, tanto al interior de sus organizaciones como hacia los inversionistas, clientes y proveedores.
"Sólo aquel que tenga un alto coeficiente intelectual podrá llegar a ser un emprendedor exitoso". Este mito no es más que es un resabio cartesiano, ya que el coeficiente de inteligencia de un emprendedor es una combinación única de creatividad, motivación, integridad, liderazgo, construcción de equipos, habilidad analítica y para tratar con la adversidad y la ambigüedad; es decir, un justo equilibrio entre lo racional y lo emocional.
"Soy mi propio jefe"
La creencia de que contar con una alta suma de capital al inicio del negocio constituye la gran -y a veces la única- garantía del éxito, hace que la visión opuesta siempre sea verdad: demasiado dinero al inicio, con falta de disciplina, con gastos impulsivos y la confusión respecto de lo que es personal y lo que es del negocio, usualmente conlleva serios problemas e incluso puede conducir al fracaso del emprendimiento. Este mito se relaciona con la creencia de que iniciar negocios es demasiado caro y que, generalmente, se termina en fracasos. Al respecto, se puede señalar que son los negocios los que fracasan, pero el verdadero emprendedor es aquel que obtiene enseñanza de los errores propios o ajenos y vuelve a intentar nuevas formas de realización de sus proyectos.
Muchos piensan que los emprendedores son sus propios jefes, que son completamente independientes y que no deben rendir cuenta ante nadie de lo que hacen. Por el contrario, tienen muy claro que los que efectivamente pagan su sueldo y contribuyen al éxito de su negocio son los clientes. Además, saben que deben responder de sus acciones ante inversionistas, socios, empleados, familia y varios otros interlocutores. Lo que sí sería relativamente cierto es que pueden elegir libremente cuándo, a quién y qué responder.
La lista de mitos tejidos en torno al emprendedor es bastante más larga que la que aquí presentamos. Sin embargo, la exploración profunda del tema, ya no sólo en blanco y negro, permite constatar que el empresario, y el emprendedor en particular, no son sino personas normales, que descubren carencias y tratan de suplirlas.
La empresa como ecosistema
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 6 de enero de 2006
Durante la enseñanza básica y media, y específicamente en las asignaturas relacionadas con la ciencias naturales, se enseña que en los ecosistemas los organismos más pequeños conviven en equilibrio con los mayores, garantizando la supervivencia de todos y del todo. Características relevantes de los ecosistemas son la fuente de energía, la cual fluye a través de los distintos componentes manteniendo la vida en su interior; y también la existencia de un movimiento continuo de materiales, que una vez cerrado el ciclo vuelven al suelo o al agua o al aire. De esta manera, la materia se recicla y la energía fluye, generando organización y equilibrio al sistema.
También en el colegio se aprende que si alguno de los elementos del sistema se extingue, los demás también corren el mismo peligro, por lo que más allá de estudiar el cómo son sus elementos, lo relevante es entender y conocer la importancia de las relaciones entre ellos, ya que como sistema complejo que es, cualquier variación en uno de sus componentes repercutirá en todos los demás componentes. En el nivel empresarial, las empresas grandes, medianas, pequeñas y microempresas constituyen individualmente y en forma agregada un ecosistema en el cual interactúa una gran variedad de elementos vivos y materiales insertos en otros ambientes de distinta jerarquía, hasta llegar al nivel más macro constituido por la propia economía global. Así, las redes de relaciones entre estas grandes, medianas y pequeñas empresas hacen que el sistema funcione adecuadamente, cada uno aportando lo suyo, conformando un verdadero ecosistema empresarial en el cual también intervienen clientes, intermediarios, proveedores, organizaciones de gobierno y los grupos o asociaciones que los representan, entre otros. Por otra parte, dado que el ecosistema empresarial es un medio abierto, en permanente evolución y en el que sólo sobreviven los que se adaptan a los cambios, tal como ocurre en los ecosistemas naturales, existen diferentes elementos ambientales de incidencia directa o indirecta que estarían definiendo y afectando la sensibilidad y la vulnerabilidad de dicho sistema.
Pymes que equilibran
Entre estos elementos ambientales, según algunos autores, destacan una creciente globalización en el ámbito de los negocios, que evidentemente amplía las fronteras y la variedad de organismos de este ecosistema; las exigencias múltiples relativas a la eficiencia que redundan en la competitividad y juegos de poder entre los actores; la necesidad de una gran flexibilidad para enfrentar la constante turbulencia provocada por el dinamismo de los negocios; la heterogeneidad de participantes que genera polos diferenciados y significativos al interior del ecosistema; las relaciones cada vez más vinculantes entre los gobiernos y empresas en términos de colaboración y regulación de sus actividades; las cadenas logísticas y asociativas entre empresas de distinto tamaño, en función de los requerimientos de competencias básicas y de creciente especialización para lograr entre todos un producto o servicio final (alianzas estratégicas); la importancia de la ética en el manejo de los negocios como componente de las responsabilidades y regulaciones al interior del ecosistema, etc.
En nuestro escenario empresarial es posible que estemos bastante conformes por tener una relación inversa pero complementaria, en la cual por un lado están las empresas más grandes, que son las menos y en razón de sus capacidades generan el mayor porcentaje de negocios; y por el otro lado las empresas pequeñas, que son las más, pero aportan la mayor cantidad de empleos. Es lo que hay, pero al igual que en los ecosistemas naturales, los organismos más pequeños son más numerosos y ello les hace mantener el equilibrio del todo. Tenemos un país con una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas que contribuyen en forma importante a que la economía funcione, son las que mayoritariamente generan puestos de trabajo y, además, son las más vulnerables del ecosistema porque son las que más se ven afectadas por los cambios, aun cuando su tamaño pueda favorecer la flexibilidad.
Del discurso a la acción
Dada la importancia de las pymes, surge la pregunta: ¿están las políticas económicas planteadas para favorecer su desarrollo y apoyar los equilibrios en el ecosistema o todo ha de dejarse al proceso natural de la evolución de la supervivencia del más fuerte? Lo más probable sea que cualquier discurso político o empresarial apunte a señalar que hay que ayudar a las pymes a que mejoren, se fortalezcan, incorporen innovaciones, exporten, etc., pero en la práctica pareciera ser que los esfuerzos y normativas al respecto son más fáciles de llevar a cabo sólo por las grandes y medianamente grandes empresas, que cuentan con los recursos y el personal más adecuado para ello. Entonces, si en este ecosistema la tasa de muerte de los pequeños se torna muy alta, el ecosistema empresarial también se encontrará en peligro. Eso, a pesar de que esos pequeños integrantes del ecosistema surgen y desaparecen en silencio, anónimamente y sin destacar en grandes titulares sino que en sólo frías y esporádicas estadísticas.
En consecuencia, sería bueno pasar de los grandes discursos acerca de las pymes a acciones más concretas y reales que efectivamente favorezcan la competitividad, a través de una comunidad económica equilibrada y fundada en la interacción entre las empresas y los individuos: los organismos del mundo de los negocios. Con ello, esta comunidad provocará una coevolución de sus competencias y de sus roles y serán sus propios líderes los cuales, mediante la adecuada dirección de todos los componentes, lograrán que actuando y compartiendo una visión se orienten los esfuerzos y los roles de cada uno en pos de los esperados beneficios mutuos del ecosistema.
Ya no se puede trabajar solo
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 7 de julio de 2006
La fórmula del trabajo en equipo presenta diversas utilidades. Se le utiliza como método de aprendizaje, como una herramienta para la formación profesional o social y como un verdadero pilar en organizaciones de diversa índole. Cualquiera que sea su uso, se distingue por tres elementos básicos: una meta en común, una labor en conjunto y la convergencia de los esfuerzos de cada uno de los integrantes. El objetivo en común se refiere a lo perseguido por los integrantes del equipo: el producto final. La labor común es la forma en que éstos abordarán el logro del objetivo acordado. A estos dos elementos se suma la preocupación primaria de cada miembro del equipo, pues la convergencia de los esfuerzos de los integrantes concierne al aporte personal de cada uno y también a la interacción entre los componentes. Esta fórmula se diferencia sustancialmente de la idea del trabajo dividido, parcelado o funcional, aún recurrente en diversas estructuras organizacionales de nuestra sociedad.
En un equipo de trabajo, cada integrante debe realizar todos los aprendizajes que le otorguen las herramientas que permitan participar activa y eficazmente al logro del objetivo y la labor común sin perder de vista la idea de que la calidad del trabajo final siempre dependerá de la calidad del individual. De esta manera, cada persona es responsable de lograr el objetivo común, transformándose en un valioso recurso para sus pares, contribuyendo en la animación y el sostenimiento del equipo de trabajo por su motivación, esfuerzos, experticia, conocimiento, habilidades, cualidades, etc.
Competencias colectivas
Hoy en todos los medios de trabajo se espera que los empleados estén capacitados para el trabajo en equipo. El desarrollo de competencias ligadas a esta forma de trabajar resulta esencial para cualquier persona que quiera ingresar a una organización o progresar en ella. Pero, ¿cuáles podrían ser estas competencias colectivas? Al respecto, existen muchas calificaciones y definiciones. Entre ellas, ser tolerante, comunicarse, conocer el significado de la colaboración y aprender colectivamente a partir de la experiencia. En la práctica, se pueden encontrar diversos tipos de organizaciones, que dada su cultura organizacional favorecen o desfavorecen el trabajo en equipo efectivo. Así, en empresas donde aspectos como la delegación y el empoderamiento no pasan más allá de ser un concepto o un discurso, no se presentarán las condiciones apropiadas para el fomento y desarrollo del trabajo en equipo. En cambio, hay otras en que sí existirá un clima propicio para el desarrollo de los equipos de trabajo. Aquellas en que la filosofía organizacional favorece la colaboración y la interdisciplina, buscando nuevas maneras de trabajar juntos, estableciendo espacios de innovación y creatividad, desarrollando objetivos claros, comunes y desafiantes, estableciendo mecanismos de resolución de conflictos que atenúen las hostilidades entre los diversos grupos de interés, facilitando las condiciones para el aprendizaje del trabajo en conjunto, estableciendo redes de comunicación fluidas, determinando claros protocolos de funcionamiento, comprendiendo las responsabilidades de cada uno de los integrantes del equipo y los elementos de liderazgo propios del quehacer que le compete al equipo.
Lo dice el "decálogo"
Es un hecho común que trate de asociarse la importancia del trabajo en equipo dentro del ámbito organizacional privado. Sin embargo, al detenerse en el análisis del acontecer del sector público, se observa que gran parte de su quehacer se sustenta en esta filosofía. Mirado bajo la perspectiva netamente relacionada con este comentario, el "decálogo" -"tirón de orejas" para algunos que la Primera Mandataria dio a conocer a la opinión pública contiene, a lo largo de los diez puntos establecidos, muchos elementos que reflejan que el trabajo en equipo no es sólo una atribución de ciertos sectores de la economía, sino que algo muy necesario en los tiempos actuales. En el punto cuatro del citado documento, establece: "Quiero un gobierno trabajando en equipo. No quiero agendas propias. No quiero individualismo (...). Pero para que nos vaya bien, necesitamos trabajar unidos, con mucha lealtad, compromiso y mucha entrega...". Ello requiere una visión clara para todo el equipo, tal como señala en el punto dos: "Quiero ver trabajando a mis ministros, subsecretarios, autoridades y funcionarios en la implementación de nuestros programas, explicando nuestras acciones y afrontando las dificultades. La agenda del país debemos ponerla nosotros".
De más está decir que en esta forma de trabajo también se establecen los mecanismos facilitadores para una adecuada gestión de los equipos, tales como proactividad, capacidad de anticiparse a los hechos, creatividad e innovación, directrices sobre el diálogo y el conflicto, orientación al "cliente", trabajo integrador, etc. Todo ello enfatizando el "nosotros" antes que el "yo".
Como puede observarse, esta filosofía se ha asentado en nuestro quehacer social, traspasando barreras generacionales, que van desde el jardín infantil hasta los grupos etarios mayores representados por la dirección de organizaciones privadas y públicas. Ello demuestra que es posible aprender a trabajar en equipo en cualquier instancia del ciclo vital, dejando de lado dichos populares tales como "Loro viejo no aprende a hablar" o "no se puede arar con bueyes viejos".
TEMAS DE HOY (2-9-2005)
Emprender: una cuestión de espíritu
Carlos Baquedano
Prácticamente todos los diccionarios, amén de la definición clásica que se relaciona con "sustancia sutil, considerada como principio de la vida", concuerdan en relacionar la palabra espíritu con: "energía, ánimo, valor, brío que se necesita para obrar o hacer frente a las dificultades" o "parte inmaterial del hombre por la que piensa, siente, etc.". Ello concordaría con ciertas características asociadas frecuentemente a aquellas personas consideradas emprendedoras.
De esta forma, el espíritu emprendedor vendría a constituirse en un proceso mediante el cual alguna persona o varias de ellas organizan sus esfuerzos, se arriesgan, buscan oportunidades para introducir cambios o innovaciones en algún ámbito en particular -al exterior o interior de las organizaciones-, sea éste de tipo tecnológico, social, cultural, económico, político, personal u otro. Se observa, en consecuencia, que el actuar de los emprendedores tendría como objetivo final el obtener algún tipo de rentabilidad económica, social o personal mediante la transformación o creación de nuevos productos, ideas o servicios que satisfagan una carencia detectada.
Aunque en la práctica no resulta fácil describir lo que hacen las personas provistas de este espíritu emprendedor, es posible concordar con el hecho de que crean algo nuevo y diferente, buscan los cambios o reaccionan ante ellos o los explotan como oportunidades y en forma consciente o inconsciente realizan procesos que involucran ciertas etapas características, tales como reunir información, identificar las oportunidades de negocio a la luz de sus ventajas y/o desventajas competitivas, estudiar acuciosamente la viabilidad de la idea de emprendimiento, analizar la competencia actual y futura y verificar las posibles fuentes de financiamiento.
Carrera con obstáculos Según autores e investigadores, los componentes básicos que conformarían el espíritu emprendedor estarían radicados en cuatro ámbitos específicos: el primero se relaciona con el área de las motivaciones, en el querer hacer algo, razón por la cual la dedicación a ello será más extensa que si, por ejemplo, se lo hace por necesidad. En segundo lugar, concurren aspectos relativos a la personalidad, tales como la autoconfianza, la energía, la constancia, la tenacidad, la capacidad de trabajo, etc. También el desarrollo o posesión de ciertas habilidades profesionales, tales como las de negociación, las comerciales, las de trabajo en equipo y las de comunicación entre otras son imprescindibles en la conformación de este espíritu. Por último, y no menos importante, está todo el ámbito de conocimientos en gestión y administración, los que no necesariamente puedan ser relevantes al momento de iniciar un emprendimiento, pero sí en su mantención y desarrollo.
En la puesta en marcha de un emprendimiento no basta sólo el entusiasmo, sino que también se requiere de una gran capacidad de trabajo y un proceso acabado de fijación de objetivos y metas.
Junto con ello, otras cualidades personales, como la necesidad de independencia, las ganas de superarse, la visión de futuro y nuevamente la confianza en sí mismo constituirían la base del espíritu emprendedor.
La necesidad de vencer obstáculos, una vez iniciado el proyecto, requerirá del accionar de un nuevo grupo de componentes de la personalidad que le permitirán al emprendedor enfrentar con éxito los problemas o situaciones negativas inherentes a la puesta en marcha de su emprendimiento. Deberá hacer gala de su capacidad innata o desarrollada de ponerse a prueba día a día, de probar su resistencia al fracaso, de reconocer su capacidad de cometer errores y aprender de ellos, de medir y sopesar los riesgos que está dispuesto a asumir y no morir en el intento y de su temple para resistir las presiones y el estrés que exige la creación de algo nuevo.
Saber decidir Otro grupo de habilidades que conformarían la esencia de este espíritu se relaciona con la necesidad de establecer relaciones dentro y fuera de la empresa o negocio. Se torna relevante el reconocimiento y desarrollo de ciertas habilidades interpersonales que apunten a la generación de redes de apoyo para la sustentación del emprendimiento, tales como una habilidad comercial que incluya el conocimiento del entorno y de los mercados, una capacidad de comunicarse y de persuadir, un liderazgo que vaya más allá de la mera actitud de mandar y, obviamente, la creación de una red de contactos que permita proporcionar los recursos de información, tecnología, financiamiento, asesoría, clientes, proveedores, etc., tan necesarias en esta etapa.
Con el emprendimiento en marcha, no es posible dejar de lado otros elementos relativos al espíritu emprendedor, ya que es en esta parte en que la gran mayoría de los esfuerzos emprendedores pierden su impulso inicial y muchas veces su destino final es el fracaso. Las habilidades que se relacionan con la gestión aparecen como las más importantes para mantener y hacer crecer el emprendimiento. El desarrollo de una capacidad para tomar decisiones muy ligada a la creatividad, a la experiencia y el conocimiento es imprescindible, sobre todo en situaciones críticas.
También es preciso el desarrollo de una capacidad de anticipación a la serie de cambios que ofrece el entorno, lo cual requiere de elementos de planificación flexibles y adaptativos para también flexibilizar objetivos y pensamientos en el manejo de la organización.
No estaría de más, en este aspecto, desarrollar y hacer uso de una gran capacidad para detectar las oportunidades que otros han dejado pasar y obviamente la cualidad o habilidad de trabajar en equipo.
Entonces, volviendo al inicio, en donde se planteaba que la palabra espíritu se relaciona con "energía, ánimo, valor, brío que se necesita para obrar o hacer frente a las dificultades" o "parte inmaterial del hombre por la que piensa, siente, etc.", se observa con bastante concordancia que el hecho de emprender sería una cuestión de espíritu y, lógicamente, susceptible de desarrollar mediante la acción de los diversos actores de una sociedad.
TEMAS DE HOY
Todos contentos
Carlos Baquedano
Concepción, Chile, viernes 5 de enero de 2007
Un administrador se expone, entre muchos otros, a dos focos importantes de observación. Por un lado están aquellos que le han encomendado la gestión de la empresa y que lo observan bajo la perspectiva de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos empresariales u organizacionales y, por el otro, los subordinados que lo juzgan por sus condiciones y cualidades personales en el desarrollo de su mandato. Los primeros estarán contentos si el administrador actúa sobre la base de sus conocimientos del negocio para maximizar los beneficios empresariales, sean ellos económicos o sociales. También estarán contentos si el administrador es capaz de dirigir la orquesta, no tomando el lugar de los músicos, sino que coordinando el sistema completo y otorgando adecuadamente "el tempo". Más felices se mostrarán si su administrador posee la capacidad de conjugar la experiencia, sus habilidades innatas y sus competencias adquiridas cuando se trata de tomar las decisiones estratégicas. El grado cúlmine de felicidad se dará cuando el administrador demuestre cumplir con la principal demanda que se le exige: saber y estar convencido que la razón más importante para ocupar la posición o puesto no es otra cosa más que la de ejercer su rol de administrador. Pero además, el administrador no necesariamente debe ser el mejor técnico, el mejor financista o el mejor economista de la empresa: debe ser por sobre todo un excelente "generalista". Dirigir una empresa es, por de pronto, un asunto de personalidad y motivación que implica adquirir y desarrollar muchas otras competencias, además de las técnicas, en otros campos que permitan conservar o ampliar la visión de conjunto. Esto nos lleva al segundo extremo del péndulo. Los otros observadores: los colaboradores, intermediarios y ejecutores de las decisiones de los administradores tendrán variadas razones para estar contentos o descontentos con el quehacer de sus directivos. Obviamente los conocimientos técnicos o funcionales del administrador serán reconocidos, pero la valoración puede ser mayor dada la existencia de otras "cualidades" percibidas respecto de la "integralidad", el carisma del líder que tanto desearían seguir para sentirse más felices. La visión de los subordinados respecto del administrador poco eficaz ha sido recogida en innumerables investigaciones, publicaciones y en la práctica. Los motivos y las quejas, más que centrarse en las capacidades y conocimientos técnicos de quien dirige, apuntan al tipo de relación que se establece entre jefe y subordinado. El hecho de no escuchar a los subordinados o no mostrar ningún tipo de interés en ellos, ya sea por omisión u otras razones, produce un alto grado de insatisfacción. Muchos administradores creen estar escuchando lo que sus colaboradores dicen, pero no pasan más allá de oírlos o de no estar realmente interesados en lo que hacen o les pasa. La resistencia a la delegación por parte de algunos administradores es habitualmente percibida, por los empleados, como una falta de confianza en sus capacidades. También se señala que en muchas ocasiones el respeto está reservado sólo para las personas externas a la empresa, clientes y proveedores, en tanto que hacia el interior de ella pareciera ser un dato. El hecho de no otorgarse el espacio para destacar o felicitar la labor de un subordinado, cuando la ocasión lo amerita, también es un factor negativo que desconcierta a los empleados. Si a ello se agrega el hecho de llevarse los créditos por alguna idea surgida de la mente de algún subordinado, la cosa empeora aún más. La práctica de felicitar en privado -algo es algo- pero criticar en público aparece recurrentemente como un factor de descontento entre los subordinados y más aún cuando ella asume ribetes de ridiculización y desmedro de la persona. Y hay más quejas: grados de tiranía, soberbia, no entregar todas las herramientas y la información que requiere una buena labor, objetivos poco claros, favoritismos, intransigencia e intolerancia, fallas en la retroalimentación, etc. En fin, la lista puede ser tan larga como lo permitan estas líneas, pero no se trata de otorgar consejos o establecer recetas y modelos para ser un mal administrador, sino que la idea es exactamente lo contrario: tratar de ser mejor en lo que se hace. Alguien muy sabio señalaba que "el ideal está en uno mismo, los obstáculos también", y por ello el punto más básico e importante para ejercer con eficacia el quehacer administrativo es partir por un esfuerzo de autoconocimiento respecto de las fortalezas y debilidades personales que subyacen en la gestión de organizaciones. Así, estando contento consigo mismo, se podrá prestar atención a los dos focos señalados, logrando también dejar felices tanto a los que encomendaron la labor de dirigir como a los que se dirige.