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FREDERICK TAYLOR. (1856-1915)

Nació en Germantown, Pennsylvania .Abogado de la Escuela de Leyes de Harvard. Y luego se recibe de Ingeniero Mecánico. Dos hitos marcan su quehacer: primero su maestro de matemáticas, George Wentworth, le enseña a resolver problemas matemáticos en un tiempo definido y segundo el aprendizaje que recibe como aprendiz de maquinista de Enterprise Hydraulic Works.Fundador de la Administración Científica. Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración.Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos

Propone

*Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

*Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.

*Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

*Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

*Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. Racionalización del trabajoComo entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

Principios de Administración Científica

*Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

*Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

*Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

*Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Principios implícitos

*Estudio del trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

*Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

*Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

*Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

*Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

*Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

*Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

*Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

*Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

*Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

*Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Publicaciones1895; "A note on belting". "A piece Rate system".1903: "Shop Management"1911: "Principios de administración científica"

HENRI FAYOL (1841-1925)

Funciones de las Empresas

* Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

*Comerciales: compra,venta e intercambio.

*Financieras: búsqueda y empleo óptimo de capitales.

*De Seguridad: protección y preservación de la propiedad y de las personas.

*Contables inventarios, registros balances, costos y estadísticas.

*Administrativas: integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, El acto de administrar consiste en: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Elementos de la administración:

*Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

*Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

*Dirigir: Guiar y orientar al personal.

*Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

*Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Principios de Fayol

1. División del trabajo. principio de especialización. Lo aplica a actividades técnicas y administrativas.

2. Autoridad y responsabilidad. autoridad y responsabilidad están relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc.

3. Disciplina. el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto, .Se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de mando. Cada trabajador debe recibir ordenes de un solo superior.

5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan.

6. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia.

7. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.

8. Centralización. Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados.

9. Jerarquía de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario.

10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con suavidad.

11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato.

12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.

13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.

14. Espíritu de equipo. Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".

Entrenamiento y Cualidades del Administrador

Las cualidades necesarias del administrador son las: *físicas (salud, trato, vigor)*mentales (aprender, entender, criterio, adaptación, claridad mental)*morales (energía, firmeza, responsabilidad, iniciativa, tacto, dignidad)*educativas (generalista y funcional)*técnicas (propias de la actividad o función)*experiencia (obtenida en el trabajo)

PublicacionesAdministration Industrielle et Generale. 1916

HENRY FORD (1863-1947)

Fabricante de automóviles, formó la Ford Motor Company (1903). Sienta las bases para la moderna línea de montaje en gran escala (1913), en la cual unas líneas generales y laterales se integran para proveer a la línea principal de partes y componentes. Los trabajadores están colocados a lo largo de la línea, realizando una labor especializada, determinada científicamente.Ford fue el primero en construir grandes espacios abiertos sin paredes divisorias.

Algunos aportes de Ford

*Creación de planes de ventas y asistencia técnica masivas

*Reparto de una parte del control accionario a sus empleados. En 1914 repartía U$ 30 millones anuales entre sus trabajadores.*Jornada diaria de 8 horas*Nivelación salarial hacia arriba. En 1914 pagaba U$ 5 por una jornada de 8 horas, mientras que el promedio era de 1 a 2,5 dólares diarios.

*Sistema de integración vertical (produce desde la materia prima hasta el producto final) y horizontal (creación de un propio sistema de distribución)

*Crea la línea de montaje para producción en serie*Estandarización.Principios básicos adoptados por Ford

*Principio de intensificación.: disminución del tiempo de producción mediante el empleo inmediato de equipos y materias primas y una rápida colocación en el nercado. ¿Time to Market?

*Principio de economicidad: reducción al mínimo del volumen de materia prima en transformación. ¿Just in Time?

*Principio de productividad: aumentar la capacidad de producción de una persona en el mismo período, mediante la especialización y la línea de montaje.

PublicacionesMy Life an Work. 1923

ELTON MAYO (1880-1949)

Todos sus estudios se relacionan con el experimento de Hawthorne. Este experimento, que buscaba el aumento en la productividad, se desarrollaró en cuatro etapas:

*El cambio en la intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que se encontraban realizando las mismas tareas.

*La sala de montaje de rieles.

*El programa de entrevistas.

*La sala de observación del montaje de terminales.

Desarrolla junto a sus colaboradores la denominada "teoría de las relaciones humanas" y surge como consecuencia de sus estudios realizados en Hawtthorne, una planta de la General Electric (Chicago) y orientada a determinar "la relación entre la intensidad de la ilumninación y la eficiencia de las obreras". Luego se extendió al estudio de la fatiga, los accidentes laborales, la rotación de personal, condiciones físicas en el trabajo y productividad....

Conclusiones y aportes del estudio de Hawthorne:

*Comportamiento social de los trabajadores. Los individuos no actúan en forma asilada sino que generalmente lo hacen en función del grupo.

*El nivel de producción depende de la integración social. Mientras más integrado socialmente esté el grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir. La producción no sólo está condicionada por la capacidad física o fisiológica de la persona sino que básicamente por las normas sociales y expectativas que lo rodean.

*Los sistemas de recompensa y las sanciones. Las personas son motivadas principalmente por las necesidades de reconocimiento, aprobación social y participación en los grupos sociales con los que conviven. Surge el comcepto de "hombre social". Así, las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento.

*Grupos informales. La empresa es una organización social, compuesta por varios grupos informales, cuya forma estructural no necesariamente coincide con la formal.

*Relaciones humanas. Acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Al tener cada individuo una personalidad diferenciada incide en el comportamiento y actitudes de otras personas y a su vez es influido por los demás. El entendimiento de esta situación permite al administrador obtener mejores resultados de las personas y su potencialidades.

*Contenido del cargo. El contenido del cargo y su naturaleza tienen gran influencia sobre la moral del trabajador. Asi un trabajo rutinario reduce la eficiencia de la persona que lo ejecuta. Así, una excesiva especialización podría provocar efectos negativos en la productividad.

*Aspectos emocionales. Tanto o más importantes que los aspectos netamente racionales, los aspectos emocionales tienen una gran importancia para la administración y la eficiencia.

PublicacionesThe Human Problems of an Industrial Civilization.1933The Social Problems of an Industrial Civilization. 1945.Political Problems of an Industrial Civilization.1947.

CHESTER BARNARD (1886-1961)

Industrial, Presidente de New Jersey Bell Telephone Company. Presidente de la Fundación Rockefeller.Análisis lógico de la estructura organizacional y aplicación de conceptos sociológicos a la Administración. Reconoce la importancia de la estructura informal de la Organización, situándola a la par de la formal.

Considera a la organización como un sistema social.

Resalta la responsabilidad de los ejecutivos en la comunicación y estudia sistemáticamente los istemas de incentivos.

Concepto de Organización Formal: "esa clase de cooperación entre las personas que es consciente, deliberada y tiene un propósito". "Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas".

Ideas

*Las personas no actúan en forma aislada, sino que a través de interacciones con otras personas.

*En estas interacciones, las personas ejercen mutuas influencias, dando origen a relaciones sociales.

*Debido a las diferencias individuales, es posibles encontrar que las

*Debido a las diferencias individuales, es posibles encontrar que las personas poseen sus propias características, capacidades y limitaciones.

*Mediante la cooperación las personas pueden superar sus limitaciones y ampliar sus capacidades y lograr con ello sus objetivos.

*Las organizaciones nacen de la combinación entre la participación individual y la cooperación de las personas.

*Las instrucciones u órdenes sólo pueden ser aceptadas como tal si el individuo: la entiende, cree que es consistente con los propósitos de la organización, cree que es compatible con sus propios objetivos y que además puede cumplirla.Las organizaciones como sistemas cooperativos.

Las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperación de las personas y su existencia va a estar condicionada por la existencia de:*interacción entre dos o más personas*deseo y disposición para la cooperación*tener un objetivo común

Asimismo:*cada persona necesita alcanzar los objetivos organizacionales, para mantenerse o crecer dentro de la empresa, y sus objetivos personales, para sentirse satisfecho. En palabras de Barnard "la persona necesita ser eficaz (lograr objetivos organizacionales) y ser eficiente (lograr los objetivos personales) para poder sobrevivir en el sistema".

Labor del Administrador

*Crear y mantener un sistema de esfuerzos cooperativos, mediante decisiones capaces de incentivar la coordinación de la actividad organizada.

*El ejecutivo es el factor más estratégico en sistemas cooperativos u organizacionales, a través de proveer un sistema de comunicación para los sistemas cooperativos, promover la adquisición de los esfuerzos necesarios para la operación del sistema y formular y definir los objetivos o propósitos del sistema.

PublicacionesThe functions of the Executive. 1938

HENRY GANTT (1868-1924)

Se lo define como un humanista, pues aún siendo discípulo de Taylor, sentía especial simpatía por los "poco privilegiados". Gantt presto mas atención en crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida.

Sus dos conceptos básicos fueron:

*el humanismo . Fue uno de los primeros en centrar su atención en las relaciones humanas en la industria.

*la bonificación por tarea: basado en un sistema de tasas diferenciales por pieza inventado por Taylor, pero "lo más diferente posible del antiguo sistema de fijar tasas por pieza de los registros del tiempo total que tomó hacer el trabajo total. En lugar de eso, el tiempo permitido para el trabajo está basado en condiciones estándar del taller y una ejecución de primera clase. Si un empleado terminaba su tarea fijada para el día, recibía una bonificación adicional, si no lo cumplia recibía solo su paga normal y no era castigado". Taylor no garantizaba un salario mínimo para una ejecución inferior al estándar.Introduciendo el sistema Gantt, la producción se incrementó a más del doble.Gantt establece que el elemento humano es el más importante de todos los problemas administrativos.

Otros aportes:

*Gráfica de Balance Diario. Actual Gráfica de Gantt. Mide la producción en uno de sus ejes y las unidades de tiempo en el otro.

*Estableció que los incentivos financieros son sólo uno de los muchos que influyen en el comportamiento de los empleados.

Resumen de su contribución:

*Gráfica de Gantt: fue un avance revolucionario en la planificación y control de la producción en función del tiempo y la cantidad.

*Enfoque humanista*Política para instruir al obrero en lugar de sólo forzarlo

*Énfasis en el servicio y no en las utilidades. El servicio como fin último*Introducción del concepto de Responsabilidad Industrial*Crea el concepto de liderazgo industrial en el que se esfuerza para que la industria norteamericana aceptara los nuevos conceptos de la administración y que la formación de los trabajadores fuera responsabilidad de la dirección.

Algunas PublicacionesOrganizing for Work.1919Works, Wages & Profits. 1910Industrial Leadership. 1916

DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964)

En su libro "The human side of Enterprise" presenta una nueva teoría para la dirección de organizaciones y que llamó "Teoría Y". Formula dos grupos de suposiciones sobre la naturaleza humana.

Los supuestos de la teoría X representan un ejemplo de cómo los administradores veían tradicionalmente a los trabajadores.

La Teoría Y, reunía un conjunto de postulados modernos y positivos sobre las personas y apuntaban a romper la concepción X negativa.

Teoría X

*El hombre es indolente y flojo por naturaleza. Le disgusta el trabajo y por lo tanto le escurrirá el bulto cuando pueda

*Su interés está centrado en recompensas salariales y materiales*A la mayoría de las personas hay que obligarlas a trabajar, amenazarlas con el castigo para que realicen un esfuerzo

*Al hombre le falta ambición, no le gusta asumir responsabilidades y prefiere que lo dirijan.

*El hombre es habitualmente egoísta y sus objetivos personales, generalmente se contraponen con los de la empresa.

*El hombre es resistente al cambio, ya que busca la seguridad y no arriesgarse.

*El hombre es incapaz de ejercer autocontrol y autodisciplina y por lo tanto necesita ser dirigido y controlado por la empresa.

Teoría Y

*El trabajo es una actividad tan natural como jugar o descansar. Se opone al supuesto de la teoría X, según la cual el ser humano promedio se siente disgustado por el trabajo y lo evitará si puede.*La gente está capacitada para autodirigirse y autocontrolarse si se siente comprometida con los objetivos.

Según la Teoría X , las personas necesitan ser presionadas, controladas y dirigidas y amenazadas con el castigo, si se requiere que realicen un esfuerzo.*El compromiso con los objetivos está en función de las recompensas asociadas con su cumplimiento. La más importante de ellas, la satisfacción del ego y de los deseos de realización personal, puede ser un resultado directo del esfuerzo aplicado al cumplimiento de los objetivos de la organización.

*En condiciones normales, el hombre puede aprender a aceptar y buscar responsabilidades. Según la Teoría X el hombre prefiere que lo dirijan, trata de evitar toda responsabilidad, tiene poca ambición y anhela la seguridad por sobre todo.

*La imaginación, ingenuidad y creatividad, está ampliamente distribuída en la sociedad

*La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, controlar sus acciones y modificar sus comportamientos para lograr los objetivos empresariales.

PublicacionesThe Human side of Enterprise. 1960

MAX WEBER (1864-1920)

Su obra destaca a la Burocracia como la forma ideal de organización donde se privilegia la racionalidad y la eficiencia. Esto debido a que en el acervo popular la burocracia representaba exactamente lo contrario: papeleo, decisiones lentas, apego excesivo a los reglamentos y rutinas, los cuales son en realidad efectos y no la idea en si misma.

El modelo burocrático propuesto por Weber considera las siguientes características principales:

*Las normas y reglamentos revisten un carácter legal. Deben estar escritas, ser exhaustivas, racionales, confieren poder a las personas investidas de autoridad, sirven para disciplinar, estandarizan.

*Las comunicaciones tienen un carácter formal. Las reglas, decisiones y acciones se escriben para su respaldo y comprobación

*División sistemática del trabajo. Esta orientada a los objetivos por alcanzar, es racional.

*Relaciones impersonales. La distribución del trabajo se hace sobre la base de la función o actividad a realizar y no sobre la base de las personas que los ocupan.

*Estandarización de procedimientos y actividades. Las reglas y las normas regulan a quien ocupa cada puesto, quien no puede hacer lo que se le venga en gana.

*Jerarquía de autoridad: Cada cargo inferior es controlado y supervisado por uno de rango superior. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que los ocupa

*Meritocracia y competencia técnica. La selección de las personas, su transferencia o promoción, se basa en criterios de evaluación válidos para toda la empresa y no en méritos particulares arbitrarios.

Administración especializada. Se separa la propiedad de la Administración. Los administradores de la burocracia no son dueños de los medios de producción necesarios.

*Profesionalización. Cada funcionario de la burocracia debe ser un profesional. Especialista, remunerado, es ocupante de un cargo, es nombrado por un superior, su mandato no tiene tiempo determinado, hace carrera, no es dueño de los medios de producción, es fiel a los objetivos,...

Publicaciones:The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. 1930 (traducción inglesa)

FRANK GILBRETH (1868-1924)LILIAN GILBRETH (1878-1972)

Frank nace un 7 de julio en Fairfield, Maine. Se inicia como ayudante de constructor y años más tarde es dueño de una empresa constructora multinacional. Su profesión es la Ingeniería.Con su esposa estudia los movimientos utilizados por las personas en relación con el trabajo que realizaban y las herramientas ocupadas en ello y desarrollan para todas las actividades un método mejor.A través del estudio y análisis científico de los movimientos de los trabajadores, se desarrolló métodos más eficientes y rápidos para efectuar cualquier trabajo. Todo comenzó con el análisis de poner ladrillos.

Es importante reconocer el aporte de su esposa Lilian con quien se dedicó a diseñar y fabricar herramientas, a utilizar películas para analizar y mejorar las secuencias de movimientos.Lillian fue la primera psicóloga industrial y la mezcla de estos dos talentos, generaron la ergonomía y la conclusión de que la insatisfacción del trabajo no se debe a la monotonía sino a la falta de interés , por parte de la administración así el trabajadorEstudiando el movimiento de manos, descubre 17 movimientos básicos a los cuales llama therbligs (Gilbreth al revés), agarrar, transportar, retener, cargar.....

Desarrollan diagramas de procesos y diagramas de flujo.

Desarrollan la "lista blanca", que corresponde a los actuales sistemas de calificación de méritos

Ponen énfasis en las instrucciones escritas para evitar malos entendidos y confusiones

Simplifican el alfabeto inglés, el teclado de la máquina de escribir y la ortografíaInician investigaciones sobre la fatiga y su impacto en la productividad y en la salud.

El interés de Gilbreth era el desarrollo de la persona a su máximo potencial mediante :

*el entrenamiento efectivo*la mejora en los métodos de trabajo*mejores ambientes laborales*mejores herramientas

*actitud psicológica saludable

Los therbligs

Dieron vuelta su apellido y crearon los "therbligs" como componente elemental de un ciclo de movimientos considerados comunes a todos los trabajos.

Legado

Haber creado en la mente del administrador la idea de que todo debía ser probado en cuanto a su capacidad y aplicabilidad y que aún lo más reciente debe abandonarse si se logra mejorarlo.

22 Principios de economía de movimientos

Grupo 1: Utilización del cuerpo humano: ·Las manos deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo; ·las dos manos no deberían estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los períodos de reposo;·los movimientos de los brazos se deberían efectuar simultáneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma dirección; ·el desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio; · siempre que sea posible, habría que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debería reducir al mínimo si implica esfuerzo muscular; ·son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de dirección bruscos y agudos·los movimientos balísticos o rítmicos son más rápidos, más fáciles y más apropiados que los fijos o controlados· el ritmo es esencial para la realización suave y automática de una operación y el trabajo deberá disponerse de forma que permita un ritmo fácil y natural.

Grupo 2: Disposición del lugar de trabajo·prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales· las herramientas y materiales deberían encontrarse junto al lugar de trabajo·para entregar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje, se deberían utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad·los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia óptima de "therbligs"·siempre que sea posible se deberían utilizar sistemas de entrega aéreos·se deberían proveer las mejores condiciones de visibilidad· la altura del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir una adecuada alternación entre estar de pié y estar sentado· cada trabajador debería disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura.Grupo 3: Diseño de herramientas y equipos· las manos no deberían realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar más eficazmente con los pies o demás partes del cuerpo·siempre que sea posible se deben combinar dos o más herramientas·siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales deberían encontrarse en sitios establecidos·en aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos específicos, las carga debe distribuirse según las capacidades de cada dedo.· Los mangos de las llaves o destornilladores se deben diseñar de forma que permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos.·Las palancas y volantes se deberían colocar de forma tal que el operario los pueda manipular con el menor cambio de posición corporal y con la mayor ventaja mecánica posible.

PublicacionesLilian Gilbreth: The Psychology of Management. 1914Frank Gilbreth: Fatigue Study. 1919Frank Gilbreth: Motion Study. 1911Frank Gilbreth: Primer of Scientific Management. 1912

ABRAHAM MASLOW (1908-1970)

Propone una jerarquía teórica de las necesidades (Pirámide):

A.- Necesidades Primarias*Necesidades fisiológicas: alimentación, sueño, reposo, abrigo, sexo, etc. Se relacionan con la supervivencia y preservación. Son instintivas y apremiantes, impulsan a obtener el alimento, la gratificación sexual y un lugar seguro donde refugiarse.*Necesidades de Seguridad: estabilidad, protección, escape al peligro. Surgen cuando las fisiológicas están cubiertas.

B.- Necesidades Secundarias

*Necesidades Sociales: surgen cuando la primarias están satisfechas. Asociación, participación, aceptación, amistad, afecto y amor.

*Necesidades de Estima: forma como el individuo se ve a si mismo y se evalúa. Autopercepción, autoconfianza, aprobación social, respeto, status, prestigio...., confianza frente al mundo, independencia, autonomía....

*Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas. Realizar el potencial propio y autodesarrollo contínuo.

Aspectos a considerar en esta jerarquía:

*Solo cuando un nivel inferior de necesidades está relativamente satisfecho surge el nivel inmediatamente superior.

*No todos logran llegar a la cúspide de la jerarquía

*Cuando las necesidades más bajas están razonablemente satisfechas, las superiores comienzan a dominar el comportamiento.

*Cada persona posee siempre más de una motivación.

*Cualquier frustración o posibilidad de ella es considerada como una amenaza psicológica.

Aún cuando algunos han invalidado esta teoría, constituye un esquema orientador y útil para el quehacer del administrador.

Supuestos de la Teoría de Maslow:

*Es una teoría general que concibe al organismo como un todo.

*Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales.

*Los objetivos más básicos son más fundamentales que los específicos.

*Cada acto humano puede tener mas de una motivación

. *Todo acto del organismo es motivado o motivador.

*Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de valor o importancia.

*Una clasificación de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o generalización de motivos.

*La teoría de la motivación debe centrarse, en el hombre y no en el animal.

El medio debe ser interpretado en función del organismo.

*La teoría de la motivación no es sinónimo de la teoría del comportamiento.

PublicacionesToward a Psychology of Being. 1963Motivation and Personality.1954A theory of human motivation. 1943.

MICHAEL PORTER

Ha trabajado como consejero y/o miembro sobre estrategia competitiva en AT&T, el Credit Suisse First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter&Gamble, y Royal Dutch Shell. Porter , la Corporación Paramétrica de Tecnología, Corporación R&B Falcon, y Corporación ThermoQuest.,Hospital Brigham&Women, el Instituto de Arte Contemporáneo, a la Televisión pública GB, gobierno norteamericano, Comisión de Competitividad Industrial "President's Commission on Industrial Competitiveness", Comité de Estrategia "Strategy Committee", el Congreso de EUA, el Poder Ejecutivo de EUA, el Comité Ejecutivo del Consejo de Competitividad "Executive Committee of the Council on Competitiveness", uniones, y universidades, Consejo de Competitividad, a los Grupos de Innovación, y otros proyectos. Porter también se desempeña como consejero internacional: Nueva Zelanda, Canadá, y Portugal,Cataluña, Escocia, Irlanda del Norte, países centroamericanos, Medio Oriente, Egipto, Israel, Jordania, y Palestina.....

Establece que la formulación estratégica requiere de un anáilisis de la industria y de la posición de una compañía dentro de ella. Con esto la empresa establece la base de las estrategias genéricas.

Análisis de la Industria (Modelo de las 5 fuerzas)

*Competencia entre compañías. Un aspecto importante es la rivalidad entre los competidores. El posicionamiento de los competidores dentro de un mercado o segmento, debe ser evaluado a la luz del número de competidores, sus costos, sus precios, sus medios publicitarios, sus promociones o sus nuevos productos y evaluar sobre esta base nuestra capacidad de competir.

*Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías. Se refiere a si las barreras de entrada a un mercado son fáciles o difíciles de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos o capacidades.

*Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos. Un mercado no resulta atractivo si existen productos sustitutos reales o en potencia.

*Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o parte de el no es tan atractivo si los proveedores están demasiado organizados (gremios), tienen fuertes recursos o puedan imponer sus precios y lotes. También es relevante determinar si nuestros insumos tienen o no sustitutos, oferta restringida o alto costo. No hay que olvidar tampoco que el proveedor puede integrarse hacia delante.

*Poder de negociación de los compradores o clientes. Si los clientes están muy organizados, nuestros productos tienen muchos sustitutos, nuestros productos son indiferenciados, etc... el mercado o segmento no será atractivo.

Estrategias Genéricas.Sobre la base del análisis de la industria, la empresa puede adoptar estrategias genéricas

:*Estrategia de Liderazgo en Costos: implica o busca la reducción de los costos. El énfasis está dado por una vigilancia cercana a los costos en áreas tales como: investigación y desarrollo, ventas y servicios. Se espera que la empresa logre costos comparativamente más bajos que los de sus competidores. Suele requerirse una gran participación de mercado e instalaciones eficientes

*Estrategia de diferenciación: propósito de ofrecer algo único en la industria en lo que se refiere a productos o servicios.

*Estrategia de enfoque: la compañía limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una zona geográfica específica o cualquier otro aspecto como punto focal de la empresa. Generalmente apunta a un segmento específico del mercado en lugar de al mercado total. Puede lograse mediante una estrategia de costos bajos, o una de diferenciación, o ambas.

Cadena del Valor.

Porter la define como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe-menos-los costos percibidos por el al adquirir y utilizar el producto o servicio. Es una forma de análisis mediante la cual se descompone una empresa en las partes que la constituyen, tratando de identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades que generan valor. Esta ventaja es lograda cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena del valor en forma más eficiente y diferenciada que la de sus competidores. Está conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan.

Una Cadena de Valor básica, luce más o menos así:

*Actividades Primarias. Desarrollo del producto, producción, logística, marketing y servicios posventa.

*Actividades de Soporte. Administración de los Recursos Humanos, adquisiciones, desarrollo tecnológico, infraestructura empresarial.

*Margen. Diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos para desarrollar las actividades que generan valor.Porter fue más allá y llega a hablar de un Sistema de Valor, que incluye: las cadenas de valor de los proveedores, de los canales de distribución y de los compradores.

La Ventaja Competitiva.

Porter cuestiona la teoría económica de la Ventaja Comparativa y sustenta que el bienestar de las naciones se debe a una adecuada combinación de los siguientes cuatro factores y que constituye, en definitiva, la Ventaja Competitiva de las naciones:

*Condiciones factoriales: recursos, costos laborales, habilidades y nivel educativo.

*Condiciones de Demanda: dimensión del mercado, forma de publicitar, grado de sofisticación de los consumidores.

*Proveedores: se prospera si se dispone en su misma área de compañías de apoyo*Estrategia y estructura de la empresa y rivalidad entre los competidores. Otras áreas de desarrollo:

PublicacionesCompetitive Strategy. Techniques for analyzing Industries and Competitors..Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar las Industrias y los Competidores'). 1980Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. 1985 'En Competencia' "On Competition" (1998).En realidad ha escrito como 16 libros

KENICHI OMHAE (1943- )

Doctor en Ingeniería Nuclear de MIT (Massachussets Institute of Technology), Consultor General de Nakasone, Primer Ministro japonés, consultor de alta gerencia, escritor y conferencista. Se le apoda, en Japón, como "El Señor de la Estrategia" . Es presidente de McKincey & Company, firma internacional de consultores. Ohmae reveló los secretos de la estrategia japonesa a los países de occidente a través de la publicación de varios libros y artículos sobre estrategia. Este también ha escrito varios artículos sobre energía nuclear y cultura japonesa. Tres de sus publicaciones sobre estrategia son "Best Sellers" en Japón. Sin duda Kenichi Ohmae es uno de los grandes pensadores de estrategias administrativas de hoy. Es el creador del concepto de la "economía sin fronteras". Como autor ha publicado más de 70 libros, los cuales sería imposible de resumir en estas breves líneas.Algunas Ideas:* Establece la idea de la economía y el mercado mundiales sin fronteras, aceptando que las compañías tienen sus orígenes nacionales, los cuales establecen su competitividad* Piensa que los gobiernos constituyen los mayores obstáculos a un mundo próspero y sin fronteras (proteccionismo y otras medidas que afectan los gustos de los consumidores)*Las empresas deberían deshacerse de sus orígenes y que el mayor pecado para una compañía global es la miopía.* Las empresas multinacionales son generalmente dominadas por sus casas matrices y por ende su visión está dominada por sus clientes nacionales. En cada mercado importante la empresa debe actuar como si fuera parte de él, diseñando los productos de acuerdo a los gustos de los clientes locales, para lo cual necesita liberarse de la fuerza dominante y estandarizadora de la casa matriz*Los mercados hoy en día son manejados en el mundo entero por las necesidades y deseos de los clientes. El gerente debe actuar como si estuviera a igual distancia de todos ellos dondequiera que estos se encuentren* El esquema ideal es pensar globalmente y actuar localmente* Estamos en una economía globalizada y regida por un modelo económico en el cual la riqueza se crea a partir de valor agregado de la información, y no de la tierra y la industria* La estrategia de una empresa sigue siendo la búsqueda de la maximización de las ganancias en forma continua por la vía de ofrecer a los clientes más valor que el de la competencia.* La empresa debe preguntarse qué buscan los consumidores para luego crear un producto o servicio que los satisfaga. "LA MENTE DEL ESTRATEGA" Breve resumen de este libro de OhmaeParte 1: EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICOPara llegar a ser un estratega eficaz, es necesario la constante práctica del pensamiento estratégico. Es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en reposo durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia .El diseño de una estrategia es la resultante lógica de un proceso de pensamiento habitual.ANÁLISIS: PUNTO DE PARTIDA. Algunas ideas que a llevar a cabo para resolver problemas en las empresas. El análisis es el punto crucial del pensamiento estratégico. Al iniciar la resolución de algún problema hay que plantearlo y formularlo muy claramente. Claridad en el entendimiento de la naturaleza del problema. Presenta algunos métodos para llegar a las soluciones deseadas ( abstracción, diagrama del problema, diagrama de utilidades, análisis profundo, etc.)CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICA..Ohmae plantea cuatro formas para fortalecer la posición de una compañía: Primero: El punto clave consiste en identificar los factores claves de éxito (FCE) de la industria y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía ve mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores. Estrategias de negocios basado en FCE. Para determinar los factores claves de éxito de una industria en particular o de una operación comercial, el estratega necesita analizar toda la cadena vertical de sistemas de negocios implicada, desde los materias primas, hasta el servicio al producto una vez que este se ha vendido a los clientes. Detalles de esto son planteados en el cap III. Del libroSegundo: Para empresas que compiten en la misma industria, es posible tener una ventaja relativa al obtener provecho de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la compañía y las de sus rivales. Estrategia de negocios basado en la superioridad relativa. Detalles de esto son planteados en el cap IV Del libroTercero: Si el principal competidor de la empresa está solidamente establecido dentro de una industria poco dinámica y de lento crecimiento,.Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas. Para la búsqueda de iniciativas agresivas el estratega debe poseer un pensamiento táctico, consistencia y coherencia. Producir ideas o innovaciones que den vida nueva a la empresa en el mercado . Se consigue que el estratega siempre pregunte el porque de todas las situaciones que se presenten. Detalles de esto son planteados en el cap V. Del libroCuarto: La ruta final hacia un desempeño competitivo sobresaliente gira alrededor del concepto de grados de libertad estratégica disponibles para una empresa. Este enfoque reviste particular relevancia para las empresas de bienes de consumo y para las compañías fabricantes de artículos industriales. . Estrategia de negocios basado en los grados de libertad estratégica. . Detalles de esto son planteados en el cap VI. Del libroParte 2: ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS EFICACESEl triángulo estratégico: al elaborar cualquier estrategia de negocios, deben tenerse presentes los tres principales participantes: la corporación ,el cliente y la competencia. Las 3 C.Estrategias basadas en el Cliente: Cap. IX. . Cada cliente es diferente por lo que se hace necesario una segmentación del mercado y concentrar el interés en satisfacer sus necesidades. Estrategias basadas en la Corporación: Cap X y XII. Después de haber analizado y comprendido cuales son las necesidades y objetivos de sus clientes, por lo general la estrategia de la corporación sería satisfacerlo con la mayor eficiencia en costos o con productos y servicios diferenciados. La conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves, es vital para mantener una ventaja en la consecuencia de utilidades en la participación del mercado.Estrategias basadas en los competidores: Cap. XI. Pueden establecer observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones que van desde comprar, ingeniería y diseño, hasta ventas y servicios.Parte 3: REALIDADES ESTRATEGICAS ACTUALESComprensión del medio ambiente económico. Cap.XIII. Cambios fundamentales en los negocio que afectan a la estrategia, tales como: crecimiento económico interno, mercados para las industrias clave, recursos gerenciales, etc. Y la Dirección del cambio tales como: crecimiento lento y prolongado, maduros; estancamiento, desigualdad distribución de personal, materias primas y recursos gerenciales. En un período de rápido crecimiento resulta muy clara la necesidad de invertir aun cuando no se tenga una idea exacta del monto apropiado de tales inversiones. En un período de lento y prolongado crecimiento se amplifican las consecuencias de errores estratégicos. En un mercado estancado, un método consiste en desafiar o poner en duda el conocimiento convencional acerca del producto o el mercado.Manejo del Cambio estratégico. Cap. XIV. Aquellos directivos que no han captado lo que está pasando, encuentran a su empresa afectada por costos excesivos de mano de obra. Esto constituye una desventaja competitiva. Un cambio fundamental a tener en cuenta es que el tradicional sistema de precios basado en la experiencia o en las curvas de aprendizaje se está volviendo obsoleto. La transformación de las industrias con uso intensivo de mano de obra ha repercutido en las naciones en desarrollo. En los últimos años la mano de obra se ha vuelto una parte menos importante del costo. Otro cambio visible que resulta interesante es que las industrias cuyos costos eran tradicionalmente fijos y ahora se están volviendo industrias de costos variables. Japón. Mitos y realidades. Cap. XV. Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se realizan mejor clasificándoles en cuatro aspectos: el concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón, para el empresario japonés, organización significa recursos humanos, en Japón el gobierno actúa como entrenador, no como capitán y la idea central de una estrategia de negocios japonesa es cambiar el campo de batalla.La idea de organización en occidente es una copia de la militar, sin redundancias y diseñada para evitar cualquier confusión en el mando y para responder infaliblemente en momento de emergencia, separa a quienes piensan de quienes actúan .Los japoneses copiaron este concepto, pero solo copiaron la forma en tanto que la sustancia siguió siendo japonesa. Zonas de decisiones a futuro: Cap. XVI. El punto crítico es la forma en que se ha de definir el dominio o territorio del negocio. identificar las fuerzas en pugna dentro de ese dominio y resumirlas con precisión en una exposición que describa las relaciones causa-efecto más importantes. Las estrategias a largo plazo de los hombres de empresa con éxito y con visión casi siempre se caracteriza por su precisión, su sencillez y su naturalidad. Los empresarios notables tienen cuidado en no desperdigar sus recursos gerenciales en demasiadas áreas. Uno de los elementos más críticos de las estrategias es el tiempo a pesar de que su meta haya sido escogida con toda corrección y su estrategia sea la precisa. Fórmula del éxito estratégico: Cap. XVII. Las estrategias de negocios siempre deben estar al pendiente de los clientes, la competencia y el campo de incumbencia de la compañía. La receptividad u oportunidad, es otra consideración clave que las estrategias de negocios deben cuestionar. Los recursos constituyen una gran restricción., aun cuando abundan ejemplos de estrategias que fracasaron porque sus autores no se percataron de sus limitaciones de recursos. PublicacionesThe Mind of the Strategist (La Mente del Estratega)Triad Power (El Poder de la Tríada) Beyond National Borders (Más Allá de la Fonteras Nacionales)The End of The Nation State (El Fin del Estado-Nación)The Evolving Global Economy (La Evolucionante Economía Global),Varias máscbaqueda@udec.clvolver a índice de Administración Clásica

WILLIAM OUCHI

William Ouchi, profesor del Graduate School of Management de la UCLA. Haciendo una analogía con McGregor , establece un contraste entre su "Teoría Z" y una "Teoría A" la cual representa la antítesis de la "Teoría Z". Define al tipo A como representante de las empresas en Estados Unidos y al tipo J a las empresas japonesas. Estos dos tipos son los únicos capaces de sobrevivir en sus respectivas sociedades dado a las condiciones de desarrollo que las propiciaron y sostienen. Ouchi propone la transformación de las empresas tipo A a empresas tipo Z usando valores y enfoques occidentales. En otras palabras, la "Teoría Z" es solo, y nunca dejará de ser, una aproximación de la "Teoría J". Ouchi plantea las siguientes diferencias entre las organizaciones tipo J y tipo A : Organizaciones Japonesas: Organizaciones Americanas:

Empleo vitalicio Promoción y evaluación lenta Carreras generalizadas Controles implícitos Proceso de decisión colectiva Responsabilidad colectiva Dedicación total a la empresa Empleo a corto plazo Rápida promoción Carreras especializadas Controles explícitos Proceso de decisión individual Responsabilidad individual Dedicación parcial

¿Cómo pasar de una empresa tipo A a una tipo J?:* Comprensión del Tipo Z de organización y el rol que deben jugar los participantes en la transformación. *Repensar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse. * Definición de la nueva filosofía a implementar e involucrar a la directiva de la nueva dirección a tomar. *Comenzar la implementación creando estructuras y los incentivos. *Desarrollo de los lazos personales entre los participantes de la nueva organización. *Evaluación del progreso hasta este punto. *Participación de las organizaciones laborales en el proceso. *Estabilización del número y categorías de empleados. * Establecimiento del sistema de evaluación y promoción de los trabajadores. *Ampliación y generalización de las carreras de los trabajadores. * Implementación final hasta este punto. * Promoción de la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. * Promoción de la dedicación envolvente entre los empleados como un ser integral. Plantea Ouchi, que las características de empresa J se deben a: " aislamiento forzado por un feudalismo férreo que sobrevivió en Japón hasta mediados del siglo XIX: "...este estilo característico de vida pinta el cuadro de una nación de gentes que son homogeneas con respecto a raza, historia, lenguage, religión y cultura. Por siglos y generaciones estas gentes han vivido en las mismas aldeas, puerta con puerta con los mismos vecinos. Viviendo en esa proximidad tan cercana y en aposentos que daban muy poca privacidad, los japoneses sobrevivieron por su capacidad de trabajar juntos en armonía. Dada esta situación, era inevitable que el valor social central que surge de todo esto, es un valor sin el cual la sociedad no podía continuar, y este es que el individuo no importa". Y continúa Ouchi: "El tipo Z de organizaciones, diferentemente a las sociedades utópicas, emplean métodos jerárquicos de control, y por lo tanto no dependen completamente en la congruencia de objetivos entre los trabajadores para mantener el orden. De todos modos, estas organizaciones tipo Z dependen extensamente de medios simbólicos para promover una actitud [falsa] de igualitarismo y de confianza mutua, y lo hacen en parte promoviendo una relación totalmente envolvente entre los trabajadores. Auto-dirección en gran parte substituye la dirección jerárquica reforzando el compromiso, la lealtad y la motivación " Publicaciones:"Theory Z; How American business can meet the Japanese challenge"; 1981cbaqueda@udec.clvolver a índice de Administración Clásica

W. EDWARDS DEMING (1900 -

Estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta años después, corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, entre otras ,buscaron la asesoría de Deming.Por los años 50 Deming asesora a varios gerentes japoneses respecto de cómo mejorar la efectividad en la producción. El eje central de su método radica en el uso de la estadística en el análisis de la variabilidad de los procesos productivos.. Según Deming " una empresa bien dirigida es aquella, en la cual el control estadístico reduce el carácter variable y redunda en una calidad uniforme y una cantidad total pronosticable de producción".Factores claves en la Calidad Total (Deming)*Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo*Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad*Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos, indicadores de costos...*Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....*Mejora contínua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos,....14 principios de Deming*Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio*Adaptar la nueva filosofía (de administración)*No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento)*Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con los proveedores)*Mejora contínua y por siempre del sistema de producción y servicios*Instituir la capacitación en el trabajo*Instituir el liderazgo*Desterrar el temor (lograr clima de confianza)*Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que funcionalmente)*Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias)*Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los métodos y la calidad)*Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo *Instituir un programa riguroso de educación y reentrnamiento*Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección)Para ilustrar las mejoras contínuas, Deming utiliza el:Ciclo Shewhart (P:H:V:A)=Planificar, Hacer,Verificar, Actuar)*Planificar: visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....*Hacer: conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....*Verificar: detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones*Actuar: acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)CICLO PECA O CICLO DEMING (P) Plan: elaborar los cambios basándose en datos actuales(E) Ejecución: ejecutar el cambio(C) Control: evaluar los efectos y recoger los resultados(A) Actuación: estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar de nuevo Publicaciones: "Calidad, productividad y Competitividad" cbaqueda@udec.clvolver a índice de Administración Clásica

JOSEPH JURAN

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.En 1979 creó el Instituto Juran con el objetivo de crear nuevos métodos y herramientas para la calidad.IdeasMás o menos en la misma época en que Deming actuaba en Japón, aparece por esos lados Joseph Juran. *Juran piensa que el cambio a la calidad total se puede producir como cualquier otro cambio importante de la empresa, en cambio Deming lo planteaba como toda una revolución.*La Alta Administración es la responsable del cambio, preocupándose por crear el cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son esporádicos.*Desarrolla la técnica de los COSTOS DE CALIDAD y elabora un MANUAL DE CALIDAD, radicado en un enfoque administrativo orientado a la planeación, organización y responsabilidad.*Junto a Deming e Ishikawa son considerados como los principales promotores del éxito de Japón.Trilogía de la Calidad: 1. Planificación de la calidad: Consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los Clientes. Determinar las necesidades de los clientes y desarrollamos los productos y actividades idóneos para satisfacer aquéllas.2. Control de calidad: Tener herramientas para poder medir si se esta yendo por buen camino o hay que rectificar. Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las diferencias 3. Mejora de la Calidad: Tener en cuenta, en base al control de calidad, si se puede mejorar, es decir, ser más productivos dentro de una empresa y fuera de ella (con los proveedores y los clientes). Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, mañana ya no lo será. Publicaciones: "Juran y la planificación para la calidad" cbaqueda@udec.clvolver a índice de Administración Clásica

KAORU ISHIKAWA (1915-1989)

Doctor en Ingeniería. Obtuvo el premio Deming y el reconocimiento de la ASQ. Fue presidente del Musashi Institute of Technology.El Control de Calidad en Toda la Compañía es un enfoque del control de calidad desarrollado por Kaoro Ishikawa entre 1955 y 1960Ideas*Participó en el movimiento de calidad japonés *En Japón el Control Total de Calidad se carcateriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.*Establece el concepto de Control Total de Calidad*Contribuye al surgimiento de los Círculos de Calidad, en los cuales los trabajadores se reúnen para lograr mejoras.*Dirige y concentra las actividades de la Calidad Total en el cliente (interno y externo)CÍRCULOS DE CALIDAD La participación en un CC es voluntaria, aunque se espera la participación activa de todos los participantes. La formación y el trabajo en un proyecto se deben realizar a costa del tiempo de la empresa. La sistemática de trabajo gira en torno al líder del grupo. Las nominaciones de proyectos de mejora pueden ser iniciativa tanto de los trabajadores como de los directivos. Los proyectos estarán relacionados con las tareas propias de la actividad de sus miembros. La selección de un proyecto para su ejecución efectiva corresponderá a la dirección con acuerdo del CC.DIAGRAMA DE PESCADO o DIAGRAMA DE Ishikawa O DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO:*Permite Vislumbrar cómo diversos factores determinan un resultado bueno o malo. Sirve para organizar y demostrar en forma visual las posibles causas de un problema o circunstancia.

LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS DEL CTC gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. ALCANCE DEL CONTROL TOTAL DE CALIDADNo sólo apunta al producto, sino que también a la calidad en el servicio posventa, la gestión, la empresa, las personas etc. Los efectos más notables de un programa de calidad serían:· Al reducir los defectos, la calidad del producto se mejora y es mas uniforme. · Productos más confiables. · Costos menores. · Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar programas mas racionales. · Reducción de desperdicios y reprocesos. · Perfeccionamiento de la técnica. · Reducción de gastos de inspección y pruebas. · Racionalización de contratos entre vendedor y comprador. · Crece el mercado para las ventas. · Mejora la interacción entre los departamentos. · Discusiones más libres y participativas. · Las juntas se realizan mas tranquilamente. · Racionalidad en las reparaciones y las instalaciones de equipos. · Mejoran las relaciones humanas. Publicaciones:" ¿ Qué es el Control Total de Calidad ? " "Guia de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". cbaqueda@udec.clvolver a índice de Administración Clásica

FREDERICK HERZBERG(1923-2000)

Como resultado de una investigación realizada entre 200 ingenieros y contadores, Herzberg concluye que la satisfacción y la insatisfacción en el trabajo se debía a dos series independientes de factores. De allí surge una de sus contribuciones relevantes al campo de la administración: Teoría de la Motivación-Higiene : clasifica los factores intrínsecos de motivación y los factores extrínsecos . Cuando las personas se sienten bien con su trabajo atribuyen este hecho a factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto, y que en definitiva constituyen los Factores Motivadores. Por el contrario, cuando están insatisfechos, lo atribuyen a factores extrínsecos, como: las políticas , la administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales, los sueldos y las condiciones de trabajo. Estos constituirían los Factores Higiénicos. Factores Higiénicos (de Mantenimiento) Factores Motivadores

*Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones*Condiciones de trabajo: iluminación, temperatura, entorno físico adecuado y seguro*Seguridad: antigüedad, políticas y procedimientos*Factores Sociales: oportunidad de interacción con los demás, convivencia*Categoría: nombre del cargo, oficinas propias y adecuadas, etc*Supervisión: competencias de los supervisores, habilidad para dirigir, justicia e imparcialidad... *Trabajo estimulante: con posibilidades de desarrollo y cierto grado de autonomía*Sensación de autorrealización: sentir que su trabajo constituye algo importante*Reconocimiento: de la labor realizada*Logro: oportunidad de realizar cosas interesantes, resolución exitosa de problemas....*Mayor responsabilidad: nuevas tareas que amplíen el puesto y mayor autocontrol del mismo*Crecimiento: aprovechamiento de nuevas habilidades...

Según Herzberg, estos elementos son exclusivamente insatisfactores, no motivadores. Su existencia en calidad y cantidad no provoca insatisfacción, su inexistencia en cambio provocaría insatisfacción Son satisfactores, y por ende motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo.

Dentro de los variados aportes de Herzberg, además de la Teoría señalada, se puede destacar:El enriquecimiento de puestos: se relaciona con la Teoría de Herzberg, en la que factores como, desafíos, reconocimiento de los logros y responsabilidad son considerados como motivadores reales. Lo que se pretende con el enriquecimiento de puestos es dotar a los trabajadores de un mayor desafío en retos y logros. Los puestos suelen ser enriquecidos por medio de la variedad, una mayor libertad decisional, una mayor participación e interacción, contribución a la mepresa y los objetivos, retroalimentación sobre desempeño, involucramiento en el análisis y cambio en los ambientes de trabajo..etc. Es necesario distinguirlo del alargamiento de puestos cuya función primordial es dar mayor variedad a las labores mediante la eliminación del tedio en operaciones repetitivas, Es decir, adicionando tareas. Publicaciones: volver a índice de Administración Clásica

PETER DRUCKER (1909- 2005 )

Peter Drucker es el inventor del management moderno. Nació en 1909 en Viena y vivió todos los acontecimientos que marcaron el destino de este siglo. Ha dedicado su vida a identificar tendencias comerciales y hacer observaciones proféticas. Falleció el 11 de Noviembre de 2005.Escritor, filósofo, consultor y profesor de varias generaciones de gerentes, Peter Drucker es el especialista y autor más instruido e influyente sobre las organizaciones y su administración.Se le considera el padre de la administración moderna por su destacado estudio sobre la General Motors en 1940, que hizo de la educación empresarial una ciencia, y por su libro de 1954, La gerencia de empresas, donde introdujo la administración por objetivos (APO), las decisiones en equipo y la innovación institucional en la industria. En otras obras pronosticó el crecimiento de la economía mundial, el surgimiento de tecnologías y el universo de los "trabajadores intelectuales". Desde hace más de 60 años ha observado a la ciencia del management bajo una perspectiva sistémica y con una atinada visión de la condición humana.Entre sus más de 30 obras, convertidas en clásicos indiscutibles, se destacan El Ejecutivo Eficaz, The Age of Discontinuity y The Post-Capitalist Society. Ha sido galardonado con unos 19 títulos honorarios de doctorado de universidades de los Estados Unidos, Bélgica, Inglaterra, Japón, España, Suiza y condecoraciones de los gobiernos de Austria y Japón.De entre sus más de 30 obras, destacaré, las siguientes:El ejecutivo eficaz: Administrar el tiempo, elegir la organización correcta, saber aplicar las fuerzas, reconocer las prioridades y saber tomar decisiones son las condiciones esenciales de un buen ejecutivo. Aquí se demuestra que esas habilidades pueden aprenderse.La Gerencia de Empresas: Una guía práctica para aquellos que desempeñen puestos directivos, que muestra hasta qué punto la buena gestión de una gerencia es determinante en el destino de una empresa, sea cual sea su tamaño.La innovación y el empresario Innovador :El empresariado innovador ha creado en Estados Unidos 35 millones de empleos en una época en que la tendencia era la reducción de plantillas. Se analiza en este estudio esa evolución y se explica qué deben aprender los empresarios en el mundo actual.Las nuevas realidades: Más allá de todo prejuicio y por encima de ideologías, la actual convivencia de la tecnología más avanzada con los valores humanistas tradicionales de nuestra civilización exige una meditación serena pero profunda acerca del presente y el futuro.Tiempo de desafíos. Tiempo de reinvenciones: La aparición de nuevas tecnologías y la tendencia a la globalización conllevan una serie de cambios que afectan a todas las empresas y plantean nuevos retos a los empresarios. Peter F. Drucker e Isao Nakauchi, dos de los grandes pensadores y especialistas en management actual, confrontan sus opiniones y juicios sobre la situación presente y sobre el futuro inmediato, desde perspectivas sensiblemente distintas. Este libro es un ameno diálogo entre Oriente y Occidente en el que van surgiendo todos los problemas, retos y desafíos a los que debe enfrentarse el empresario actual en un mundo en constante cambio y evolución.Administración y Futuro. De los 90´en adelante: Un análisis esclarecedor de una cantidad de circunstancias y fenómenos vigentes. Un examen detallado de cuestiones tales como la economía japonesa o la relevancia de regímenes nacionales dentro de un amplio mundo corporativo.Desafios de la administración en el siglo XXI: No se trata de predicciones, los problemas planteados ya están en los paises desarrollados y en la mayoría de los emergentes, se está trabajando en ellos Pero hasta el momento son muy pocas las organizaciones y los ejecutivos que lo hacen. Este período de transición, los cambios tal vez aún más radicales que los que se anunciaron en la segunda Revolución Industrial de medidos del siglo XIX o los cambios estructurales desatados por la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. volver a índice de Administración Clásica

HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg es Doctor en Ciencias Políticas, egresado de la escuela de negocios "Alfred P. Sloan" del Instituto de Tecnología de Massachussetts (M.I.T.), es catedrático de la Universidad Mc. Gill en Canadá.Ha sido honrado y distiguido con doctorados de la Universidad de Venecia, la de Lund, la de Lausanne y la de Montreál. Pertenece a la Royal Society del Canadá , ha sido Presidente de la Strategic Management Society que abarca a unas 1800 sociedades académicas de administración de 44 países. En la McGill University se ha dedicado a la formación de ejecutivos y es profesor visitante de varias academias como:Aix Marseille (Francia),Carnegie-Mellon, Escuela de Altos Estudios Comerciales (Montreal), London Business School (Inglaterra), INSEAD (Francia).

Gerencia general y organización (incluyendo el proceso de formación de estrategia, el diseño de organizaciones y su impacto en ellas), son los actuales intereses de investigación del Dr. Mintzberg. Sus libros son muy reconocidos e incluyen Libros:The Nature of Managerial Work, (La Naturaleza del Trabajo Gerencial) 1973:The Structuring of Organizations (La Estructuración de Organizaciones). Recopilación de trabajos empíricos bajo la hipótesis de la teoría de las contingencias que enuncia que no existe una forma óptima de estructurar, y no todas son igualmente eficientes. Sirviéndose de esta teoría concluye en cinco modelos puros, abstractos, que parecen explicar la forma en que las organizaciones eficientes se estructuran en función de las contingencias.El Auge y la Decadencia de la Planeación Estratégica,(1994). Señala que la forma usual de crear estrategia - la planeación estratégica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en un rito formal. Aún más, señala que la planeación tradicional no conducía a la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. La solución para éste problema está en enfatizar en el aprendizaje informal y en la visión personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situación. Power In and Around Organizations (El Poder dentro y alrrededor de las Organizaciones)The Strategy Process (El Proceso Estratégico).1995Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (Dentro del Extraño Mundo de las Organizaciones).1993.The Strategy Safari (El Safari Estratégico). 1998. La creación de estrategia es considerada la parte más importante de la actividad directiva. Ya sea por modas o acuerdos, la mayoría de los ejecutivos ya no saben como hacer mejor las cosas. Ahora Mintzberg, con Bruce Ahistrand y Joseph Lampel se han aliado para crear un amplio e instructivo -además de pintoresco- recorrido por losterritorios del management estratégico. Ellos han modelado diez enfoques distintos para formularuna escuela coherente de formación de estrategia que van desde una crítica profunda de las contribuciones y limitaciones de cada escuela-desde las de diseño, planificación, posicionamiento, empresarial y cognoscitiva hasta las de aprendizaje, de poder, cultural,ambiental y de configuración- que culmina con una propuesta de combinación apropiada de ellas..Homevolver a índice de Administración Clásica


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