Cómo Conducir Reuniones Efectivas

Si bien pueden ser muchas las razones para llevar a cabo reuniones, las razones para no realizarlas pueden ser aún mayores. La decisión de llevar adelante una reunión debe fundarse en el principio básico de que el resultado que se espera obtener de ella debe ser mayor que la sumatoria de los resultados que lograrían individualmente sus eventuales participantes .

Desafortunadamente, este principio tan elemental casi nunca se considera y es por ello que se emplea el procedimiento de la reunión para cualquier situación sin la necesaria evaluación, tanto de los objetivos que se proponen alcanzar, como de la comparación de su eficacia en relación a
otros medios a través de los cuales tambien podrían lograrse los mismos propósitos. Por ejemplo, si el objetivo de una reunión es dar a conocer un asunto que no requerirá de discusión o votación, probablemente sería mejor enviar un e-mail o un memorandum a sus potenciales asistentes o dar a
conocer los asuntos en cuestión usando un tablero de comunicaciones.

Otro factor inmediato para juzgar la procedencia o improcedencia de una reunión es el costo que ella implica. El estado actual de la contabilidadde recursos humanos permite de manera fácil estimar el costo horario de un individuo para una organización y no mucho más complejo es determinar una cifra que represente la contribución potencial de ese individuo al resultado logrado (Cascio, 1987). La expresión monetaria de los costos y la pérdida de beneficios puede llamar crudamente a la realidad.

2. PLANIFICAR LA REUNION

Generalmente se asume que el fracaso de la reuniones obedece a problemas de relaciones interpersonales de sus participantes. Sin embargo, un reciente estudio sobre el fracaso de las reuniones en los ambientes organizacionales (Barbum, 1994) ha revelado que de 1300 problemas que se citaran como fuente de fracaso solo el 3% de ellos tenían su origen en las relaciones interpersonales. El 97% de las respuestas se referían a la falta de preparación y planificación de las mismas.

Se puede lograr una mejor planificación de una reunión si se siguen los siguientes pasos:

a) Establecer la tabla de la reunión.

Es preciso trazar un plan para el desarrollo de la reunión, ya sea ésta de cinco minutos o de una hora. De la planificación debe surgir la tabla de la reunión. Una tabla bien establecida se tranforma automaticamente en una inestimable herramienta de liderazgo haciendo que la dinámica de la
reunión se centre solo en los puntos que ella incluye.

b) Decidir quienes serán los individuos que participarán en la reunión.

En relación a este aspecto, la práctica indica que debe citarse a la reunión solo a aquellas personas que pueden hacer una contribución efectiva a ella, ya sea por sus conocimientos, experiencia o capacidad de analísis. Aunque este aspecto es de suyo delicado, pues puede crear sentimientos de frustración entre aquellas personas que no fueron convocadas a la reunión,
el conductor de la reunión debe enfatizar a los asistentes el propósito de ésta y lo pertinente de la participación de cada uno de ellos en función de los objetivos que se persiguen.

c) Determinar el número de asistentes
Naturalmente, el número de personas que se inviten a la reunión dependerá del propósito de la misma. Si ella es para informar o solicitar información, plantear problemas o solicitar ideas, se puede invitar sin restricciones a todas las personas que se estimen necesarias. Por el contrario, si la finalidad de la reunión es convencer a los asistentes respecto de una decisión ya adoptada, tomar decisiones o analizar proposiciones lo más conveniente es invitar un número restringido de
personas. Diversos estudios (Finley, 1970) han demostrado que el número óptimo de asistentes para este tipo de reuniones es de 7 personas ya que permite que una minoría de 3 pueda dar a conocer sus puntos de vista y una mayoría de 4 no es lo suficientemente maciza como para abrumar a los demás integrantes. Por otra parte, los gruos impares son más efectivos que los
pares en la toma de decisiones, toda vez que se evitan empates y confrontaciones irresolubles, al mismo tiempo que se aprovecha mejor el tiempo disponible.

d) Distribuir una agenda previa.
Todos los individuos considerados para tomar parte de la reunión deben recibir, con la máxima anticipación posible. la agenda de trabajo. Una buena agenda de trabajo debe incluir los siguientes puntos: el lugar donde se realizará la reunión, la fecha de realización, la hora de inicio y
término, los items de la tabla listados en órden de prioridad e indicándose el nombre de las personas que los tratarán y el tiempo asignado a cada uno de ellos. Este último aspecto es de vital importancia para la dinámica de la reunión. En primer lugar, señala a los participantes la importancia relativa de los diferentes asuntos en tabla.En segundo lugar, contribuye a evitar que se cumpla la "Ley de la Banalidad" de Parkinson (1961: 53), según la cual "en toda reunión el tiempo dedicado a un asunto está en relación inversa a su importancia".

3. DIRIGIENDO LA REUNION

a) Iniciar puntualmente la reunión.

Iniciar impuntualmente una reunión solo sirve a que quien la convocó desmerezca ante los demás. Por otro lado, desde el punto de vista motivacional no comenzar una reunión a la hora señalada es una forma de premiar la tardanza de los ausentes y de castigar la puntualidad de los
presentes y, por consiguiente, estimular en éstos últimos una disposición negativa hacia la reunión, lo que empobrecerá sus participaciones personales y los resultados de la misma. Por otra parte, suponiendo que el personal de la organización está realmente ocupado en los asuntos que
les son propios, asistir a la reunión será una actividad más de su recargada agenda diaria de trabajo. Si ésta se extiende más allá del tiempo considerado lo más probable es que se alterarán los programas de actividades de todos los participantes, con las consiguientes e innecesarias tensiones y la inevitable distracción de la atención.

b) Iniciar la reunion con algun comentario declaracion o pregunta.

Al comenzar una reunión es conveniente agradecer a todos los presentes el haber concurrido puntualmente a ella (esto significa que debera comenzar a la hora señalada). El reconocimiento de la puntualidad puede parecer trivial, pero despierta entre los asistentes una disposición positiva.
Luego, debe exponerse el propósito de la reunión y el resultado que de ella se espera o desea. El conductor de la reunión podrá afrontar adecuadamente este vital paso si se prepara de antemano, de este modo estará en condiciones de ir evaluando a lo largo del desarrollo de la reunión que es lo que ha conseguido de ella y que es lo que le queda por lograr.

Por último, el conductor de la reunión debe decidir si hay o nó algo importante que deban conocer los asistentes antes de iniciarla. Esto no significa que entre los asistentes deba darse lugar a una deliberación. Por el contrario, con ello solo se busca saber que si algo realmente significativo ha ocurrido o ha surgido del estudio de la agenda distribuida anticipadamente hay que hacerlo notar para dar lugar a los ajustes necesarios en la tabla.

c) Ceñirce a la agenda y evitar la perdida de tiempo

La actitud y la disposición del conductor de la reunión determinan, en gran medida, la actitud y la disposición de los asistentes y, desde luego el rendimiento de éstos. Por consiguiente, el conductor debe dar a conocer, de manera tranquila, pero firme, los resultados que espera de la reunión. Si bien el método para tomar decisiones o derivar conclusiones puede ser direccionable, la reunión debe ser conducida sin disculpas ni vacilaciones por parte del conductor. Todos los puntos en la agenda deben ser presentados y desarrollados en los tiempos previstos para ellos.

Por lo general, en las reuniones las pérdidas de tiempo se producen cuando se incurre en alguno de los siguientes errores: dialogos del conductor con algunos de los asistentes o permitir conversaciones entre estos, permitir la discusión de algún asunto ajeno al tema o a la agenda, permitir la introducción de algún tema que, aunque vinculado con la agenda de trabajo, no interesa esencialmente a los fines de la reunión, distribuir material para consulta y lectura durante la reunión. Algunas personas tienen dificultad para leer cuando están en grupo o para concentrarse y captar con rapidéz el sentido de un texto. Además, en todo grupo de personas que leen algo a la vez, siempre tienden a surgir comentarios al márgen que distraen a los demás, con las consecuencias del desperdicio de tiempo. Finalmente, debe evitarse continuar la discusión después de haber llegado a una conclusión acerca del o de los puntos en consideración.

Las pérdidas de tiempo implican una variedad de consecuencias negativas. En primer lugar, cuando el conductor de una reunión permite que algunos de sus participantes discutan asuntos ajenas a los puntos en tabla, las personas que están al márgen de la discusión tienden a aburrirse y a evadirse mentalmente. Por otro lado, a medida que se suman pérdidas de tiempo la reunión se acerca a la hora fijada para su finalización y muchos de los participantes que inicialmente pensaban aportar algo a los puntos en tabla se abstienen de hacerlo para no agregar motivos que alarguen lareunión. Así, a medida que el propósito inicial de la reunión se diluye y los participantes se fatigan (tiempo x frustración = fatiga) se crea unaatmosfera de irresponsabilidad e irritación colectiva dando lugar a que surjan afirmaciones, sugerencias y propuestas carentes de seriedad y a que se cumpla con todas sus negativas consecuencias la Ley de Carson o del Tiempo Perdido (Lussier, 1996: 321) que sostiene que "sin importar cuanto dure una reunión, todas las decisiones importantes se tomarán en los últimos cinco minutos antes de finalizarla".

A continuación se presentan algunas directrices que permiten optimizar el desarrollo de las reuniones (Robert, 1951):

* Sólo una persona habla a la vez. Cualquiera que desee hablar debe indicarlo y ser reconocido antes de hacerlo.

* No se deben aceptar conversaciones privadas durante la reunión.

* Las personas deben hacer uso de la palabra solo para referirse al tema que se discute.

* Los comentarios y discusiones deben versar sobre asuntos e ideas, no sobre personas.

d) Disposicion de las personas en el lugar de la reunion

Diversos estudios han demostrado que sobre la efectividad de una reunión influye fuertemente la forma en que las personas se disponen en el espacio físico en que esta se realiza (Shaw, 1997). Por ello, la disposición de los asistentes a la reunión es un aspecto que no se debe dejar al azar. Por ejemplo, en reuniones para la resolución de problemas, en que el propósito de éstas implica, equitativamente compartir ideas y contribuciones, lo más adecuado es planificar la ubicación de los asistentes en forma de círculo. De esta manera, cada persona tiene una ubicación equitativa y no existe una cabecera de mesa que sugiera desde el inicio de la reunión una suerte de liderazgo. Por otra parte, este tipo de diposición estimula en los asistentes el desarrollo del consenso para la resolución de problemas. Por otra lado, si se trata de una reunión para la toma de decisiones respecto
de acciones específicas, entonces lo más adecuado resulta disponer a los asistentes alrededor de una mesa rectangular de modo que desde un principio quede claramente establecida una particular posición de liderazgo, la cabecera de mesa. En relación al surgimiento de liderazgo en reuniones, diversos estudios (Shaw, 1997) han demostrado el rol clave que le cabe en ello al contacto visual entre los participantes. Entre más contacto visual entregue y reciba una persona respecto de las demás, mayor es la probabilidad de que dicha persona emerja como líder del grupo o se le atribuya la condición de tal. La colocación de las personas en relación al contacto visual tambien puede servir a reducir, tanto el nivel de argumento como el de hostilidad. Así, si a la reunión van a asistir sujetos de reconocida tendencia a estar contantemente en desacuerdo, lo adecuado es sentarlos uno al lado del otro, de manera que sea menor la cantidad de contacto visual que se puedan dar entre ellos.

Otros estudios (Finley, 1970) han demostrado que cuando la reunión implica la presencia de dos grupos oponentes, ya sea para resolver sus diferencias para llegar a una decisión, las probabilidades de éxito de la reunión aumentan al evitar que los miembros de los grupos en cuestión se sienten en bloque unos frente a los otros. Para lograr esto simplemente los materiales de la reunión deben estar colocados sobre la mesa de trabajo con el nombre de cada uno de los asistentes de tal manera que la disposición en que se
sienten evite la formación de una especie de "linea de batalla".

e) Empleo de elementos audiovisuales

Estudios al respecto (Lussier, 1996) han demostrado que el empleo de medios audiovisuales permiten reducir el tiempo de exposición de los puntos en tabla, a la vez que contribuyen a mantiener bien enfocadas las reuniones. En efecto, cuando en las reuniones se utilizan herramientas audiovisuales las audiencias llegan a recordar hasta un 10% más de la información presentada que de no utilizar tales instrumentos. Por otra parte, el manejo de información a través de transparencias generadas por computador ejercen sobre las audiencias un fuerte poder de persuación, además, que permiten a quien los presenta que el resto de la audiencia lo perciba como más profesional, más creible y más interesante.

4. CUANDO LA REUNION HA TERMINADO , DARLE FIN

Un error frecuente en la dirección de reuniones es permitir que las personas continuen juntas después que ésta ha finalizado. En las organizaciones, los subalternos conocen bien las debilidades de sus jefes y tratan de usarlas en provecho propio. Por eso, una vez finalizada la reunión, aquellos que no tienen otra cosa que hacer, probablemente continuarán reunidos sólo para obtener, por el conducto de la reunión, algún tipo de información de valor personal, ajeno a los objetivos de la misma.

Por otra parte, en la medida que una vez cumplida la agenda no se le de fin a la reunión, quienes pueden emplear su tiempo en otras actividades, tendrán que continuar en ella, con la frustración creciente que surge de no poder retirarse, abiendo finalizado el asunto para el cual fueron convocados.

5. SEGUIMIENTO DE LOS ACUERDOS

Para que una reunión cumpla totalmente su objetivo es necesario que las decisiones o cuardos alcanzados en ella se implementen. Para ello es fundamental que el conductor haga llegar, lo más pronto posible, a quienes asistieron a la reunión el acta de la misma, en que se incluyan todos los acuerdos adoptados, las responsabilidades asignadas y los plazos establecidos para el cumplimiento de ellas.

La función del conductor de una reunión no termina con la entrega por escrito del acta, sino con el seguimiento posterior de la forma en que cada participante cumple con las responsabilidades que contrajo. Lamentablemente, ésta es una práctica muy poco frecuente y es lamentable comprobar que luego de largas reuniones, en que se distribuyen diferentes tareas, éstas no se cumplen por falta de seguimiento posterior.

CONCLUSIONES

Claro está que no basta seguir las recomendaciones expuestas para tener el éxito asegurado en la conducción de reuniones. Una buena reunión es producto de un trabajo arduo, de aptitud y de dedicación de quien la dirije. Por cierto, no todas las personas que dirigen o gestionan recursos humanos en los contextos organizacionales poseen tales cualidades, pero con el adecuado planeamiento una reunión efectiva puede convertirse en
realidad.

REFERENCIAS

• American Management Association (1975). El Know How Americano para Ejecutivos.
• Antony, J (1976). How to Run a Meeting. Harvard Business Review , May-April, pgs 43-58.
• Barnum, C. (1994). Whow to run a efective meeting. Comunication Briefing, Vol 13, (4) pgs 6-8.
• Barbosa, E (1998) Calidad total para juntas y reuniones . Mc Graw Hill. Mexico
• Di Carlo, E ( 1997) Teoría y Práctica del Trabajo Social en la Empresa. Humanitas.
• Cascio, W (1987). Costing Human Resources. PWS-Kent Cook, J. Eigh (1995). Guidelines for Best Meetings Comunication Briefing. Vol 14, (6), pgs 28- 32
• Finley, A (1970). Committeee Management: guideline from social sciences. California Management Review, Vol 13, (1) , pgs 13-23.
• Hindle, T. (1998). La Reunion bien llevada. Grijalvo/Mondadori.
• Lussier, R (1996). Human relations in Organizations. Irwin. pgs 320-330.
• Parkinson, C (1961). La Ley de Parkinson. Ariel.
• Portwood, J Miller,E (1976). Evaluating the Psychological Contract: its
• implications for employee job satisfaction and work behavior. Academy of
  Management Proceedings pp 109-113.
• Robert, H (1951) Reglas de Robert. Uthea