TEMARIO

I.- INTRODUCCION.
II.- LA UNIVERSIDAD DE CONCEPCION PARA EL SIGLO XXI
III.- UNIVERSIDAD Y COMUNIDAD
IV.- SUPERAR LOS PROBLEMAS DE FINANCIAMIENTO
V.- POR UNA DOCENCIA DE EXCELENCIA
     La importancia central del pregrado
     Postgrado y alianzas internacionales
     Carrera académica y Sistema de Evaluación
VI.- INVESTIGACION Y DESARROLLO REGIONAL Y NACIONAL
VII.- UNIVERSIDAD Y PARTICIPACION
VIII.- EXTENSION CULTURAL Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN
IX.- REFORMAR LOS ESTATUTOS DE LA CORPORACION UNIVERSIDAD DE CONCEPCION
X.- EL RECTORADO UNIVERSITARIO: POR UN NUEVO ESTILO
 
 
 

I.- INTRODUCCION.

1. El sistema universitario chileno sigue atravesando por una larga y profunda crisis. Esta crisis aparece como un reflejo o expresión de falencias profundas del sistema educacional y cultural del país, así como de transformaciones y reestructuraciones de gran envergadura de la educación superior a escala internacional producto de la globalización en curso. Debemos señalar en este sentido que los países e instituciones universitarias que lideran dicho escenario, enfrentan y resuelven los problemas planteados de una manera innovadora y exitosa, y las otras en cambio, esto es, las fracasadas o rezagadas, lo hacen de forma precaria e incluso regresiva, con criterios del siglo pasado.
2. En este contexto debe situarse la realidad actual de la Universidad de Concepción. Ella atraviesa también, sin duda, por una crisis profunda, que compromete aspectos financieros, académicos, de desarrollo corporativo e institucional, así como de adaptación efectiva a las grandes mutaciones que experimenta la realidad nacional e internacional. En este sentido, lo importante no es saber si nuestra institución sigue ubicada en el tercer lugar (lugar que ocupa ya por décadas) entre las universidades chilenas. Lo importante es saber si ella ha reforzado o no su dinamismo y liderazgo académico e institucional al menos a escala nacional en ese nivel de jerarquía. Ahora bien, la información disponible indica que su situación se ha deteriorado en diversos planos.
3. Esta situación de crisis tiene sus causas principales en orientaciones y criterios de acción y de gestión ya anacrónicos, propios del siglo pasado. Ella permaneció hasta hace poco tiempo disimulada o deliberadamente opacada por una mala discusión sobre los problemas financieros de nuestro plantel, y, sin embargo, ahora es percibida de manera cada vez más clara por sectores crecientes de nuestra comunidad académica.
4. Por ende, en esta elección de Rectoría, el desafío de fondo consiste en verificar si somos capaces como académicos, después de un debate responsable y sereno, de tomar una decisión entre una alternativa continuista que conduce a la agravación de las dificultades actuales, o bien una alternativa que alienta la idea de enfrentar nuestros problemas fundamentales desde una perspectiva claramente diferente e innovadora.
5. La candidatura de Eduardo Holzapfel representa, entonces, una alternativa diferente a las existentes. Ella busca responder a esta situación altamente problemática de nuestro plantel con una visión de futuro, y desde una perspectiva acorde con el siglo que comienza. En otras palabras, esta candidatura no pretende ni prolongar la situación, ni enfrentarla con medidas continuistas o con paliativos que, en definitiva, sólo la agravarían. Su objetivo consiste en adoptar, con energía y espíritu resueltamente innovador, las medidas necesarias e inmediatas en materia de gestión en todos los ámbitos de la actividad universitaria, y construir las condiciones institucionales, financieras y académicas de una Universidad de Concepción verdaderamente sustentable en el tiempo, con real capacidad de liderazgo y en situación de cumplir nuevamente con su misión original.

II.-  LA UNIVERSIDAD DE CONCEPCION PARA EL SIGLO XXI:
            POR UN NUEVO PROYECTO ACADEMICO E INSTITUCIONAL

1. Enfrentar y resolver los problemas enunciados implica, en la práctica, promover políticas de fondo, que en el caso de nuestra Universidad debieran traducirse en ciertas orientaciones programáticas de largo alcance.
2. La orientación esencial que sustenta y da sentido a esta candidatura es promover un Proyecto Académico e Institucional de gran envergadura, que sitúe efectivamente a nuestro plantel entre los más destacados del país y del continente, con liderazgos claros y crecientes en áreas fundamentales.Nuestra meta no puede ser seguir contándonos simplemente como la tercera universidad del país, sino claramente, lo repetimos, como la más dinámica y con uno de los más fuertes liderazgos a escala nacional y continental, en las áreas más decisivas del conocimiento. Es decir, una verdadera Universidad líder del siglo XXI.
3. Para este efecto, es indispensable partir de las condiciones nacionales e internacionales vigentes, marcadas por la internacionalización y mundialización del conocimiento, del desarrollo científico y tecnológico, y por la fuerte competitividad entre las instituciones universitarias que resulta de lo anterior.
4. Lo anterior requiere reafirmar el propósito original de una Universidad con vocación de servicio público, pluralista, laica y democrática, asentada en la colaboración y participación armoniosa de todos sus estamentos, capaz de sustentar en la realidad su lema de promover "el desarrollo libre del espíritu". Sólo de esta manera ella podrá resistir con tenacidad y solidez a las pretensiones de algunos de transformarla en una institución subordinada a intereses puramente mercantiles.
5. En este sentido, la alternativa representada por la candidatura de Eduardo Holzapfel expresa la fuerza de una reflexión crítica irrenunciable acerca de la situación de la Universidad de Concepción, independientemente de los equipos que la han dirigido en las últimas décadas. Ejercer la capacidad de crítica sobre nuestra realidad constituye precisamente la esencia del espíritu universitario, en la medida, sobre todo, que ella se acompaña también de propuestas innovadoras y coherentes.
6. Pretendemos implementar las orientaciones precedentes de la manera que se indica, de modo general, en las secciones que siguen.

III.- UNIVERSIDAD Y COMUNIDAD

1. La Universidad de Concepción ha tenido siempre un fuerte compromiso con la comunidad provincial y regional. De ahí que nuestra Universidad se constituyó durante muchas décadas en el principal centro de formación e irradiación cultural de la región, y la comunidad estableció con ella un vínculo intenso y privilegiado.
2. Desde fines de los años setenta este rol se debilitó por orientaciones inadecuadas ya conocidas, así como por modificaciones profundas en el ámbito regional y nacional, lo que se ha expresado en particular por una incoherencia persistente entre las necesidades y demandas de la propia región, y las diversas iniciativas y actividades desplegadas por nuestra Casa de Estudios. El problema no ha sido tanto, por consiguiente, la disminución de las actividades académicas de diverso tipo implementadas por la Universidad en el entorno regional, sino la pérdida creciente de pertinencia de dichas actividades.
3. Nuestra gran tarea y desafío actual, en este ámbito, es entonces recuperar ese sitial debilitado considerablemente en las ultimas décadas, perfeccionando y desarrollando una extensión de mayor sintonía con los requerimientos regionales, y liderando la contribución y la innovación tecnológica y cultural a escala de la región y del país, estableciendo relaciones dinámicas entre la comunidad y la Universidad.
4. Esto debe implementarse, en adelante, sobre la base de promover y apoyarse crecientemente en redes institucionales de la mayor amplitud y consistencia, desarrollando iniciativas constantes y estratégicas de asociación y cooperación. Una actividad solitaria no sólo nos conduce progresivamente tanto a la impotencia institucional como también al aislamiento y a la ineficacia.
5. Sobre esa base buscaremos constituir esta institución en uno de los más poderosos centros intelectuales y culturales de la región y del país.

IV.- SUPERAR LOS PROBLEMAS DE FINANCIAMIENTO

1. La información financiera, obtenida básicamente de las Memorias anuales y examinada con criterios económicos rigurosos, muestra la fragilidad de la Universidad de Concepción en este ámbito, al contrario de lo que deja entender el discurso oficial. Esta situación puede agravarse en forma exponencial de continuarse con la estrategia financiera y el sistema de gestión universitaria actual. Para todos debiera ser evidente que ello puede tener consecuencias particularmente negativas en la propia actividad académica (tanto en la docencia como en las actividades de investigación y extensión) y en la situación laboral de los funcionarios en general.
2. Lo anterior es evidente al analizar lo que ha ocurrido con el crecimiento de la deuda (18 mil millones en 1998; 47 mil millones en el 2000; es decir, mas de 160% de alza), la disminución importante del patrimonio (que se reduce en un 25% en el mismo periodo), y el flujo de caja de la organización (que muestra efectivamente una disminución de su déficit operacional, pero al costo de un aumento desproporcionado de la deuda). Los gráficos que se adjuntan evidencias bien estos diversos aspectos.
3. Pero, en honor a la verdad, si bien no se trata de una situación catastrófica (como pretenden algunos con la finalidad de facilitar el traspaso de su control a grandes grupos económicos privados), lo real es que tenemos frente a nosotros una situación difícil y peligrosa, que provoca ya atrasos y problemas en el pago de las remuneraciones del personal universitario, así como un manejo cada vez más problemático con el sistema bancario nacional. Ahora bien, dicho francamente, esto implica sin duda riesgos, al menos en el mediano plazo, en materia de estabilidad económica y laboral para un sector de funcionarios de la institución.
4. Debemos entonces decir con claridad que no compartimos ni la estrategia financiera de la Rectoría actual, ni la gestión de su equipo económico, ni la versión y explicación de dichos problemas que ellos han entregado a la comunidad universitaria durante este periodo. Decir esto es nuestro deber de universitarios comprometidos con el interés superior de nuestra Casa de Estudios, así como nuestro derecho inalienable a ejercer la crítica con seriedad y respeto. Es además nuestra contribución al establecimiento de una gestión más transparente e informada en este plano decisivo.
5. Por lo anterior es que planteamos los criterios de acción siguientes para el nuevo periodo:
1. Obtener del Estado un aporte en recursos más sustantivo, especialmente para actividades como investigación y extensión, donde la contribución pública es particularmente baja en relación con los estándares latinoamericanos e internacionales. Ello podría conseguirse mediante una acción concertada con las principales Universidades tradicionales del país.
2. Lograr un manejo adecuado de la situación de corto plazo, superávit operacional y manejo eficiente de la deuda, lo que permitiría evitar el estragulamiento financiero y, por ende, las posibilidades de desarrollo en el entorno cada día más competitivo y globalizado de la educación superior.
3. La estrategia de corto plazo debe ir aparejada con un programa de desarrollo de nuevas oportunidades de negocios donde existen ventajas comparativas para competir, como es en particular la educación..
4. Implementar una gestión innovadora y moderna de la Corporación, lo cual requiere que cambie el rol de los miembros del Directorio en el proceso de toma de decisiones que comprometan el patrimonio y desarrollo de largo plazo.
5. Profesionalizar la gestión universitaria, conformando un grupo de trabajo especializado según las funciones a desarrollar.
6. Asegurar una progresiva pero real mejora de las remuneraciones del personal docente y administrativo, imprescindible para mejorar la calidad, motivación y dedicación en el trabajo de los integrantes de ambos estamentos. Pero, en las condiciones actuales, esto debe ir acompañado de verificaciones de desempeño en todos los niveles, de manera que los incrementos salariales sean efectivamente sustentables, es decir, que sean una consecuencia del aumento de la productividad académica general de cada uno de los funcionarios y docentes de esta Casa de Estudios.
6. Se trata entonces de resolver los graves problemas de financiamiento de la Universidad promoviendo una política de largo plazo que se apoye en una colaboración más resuelta y concertada con otras instituciones, en un apoyo público mayor, en la búsqueda de nuevas fuentes externas de recursos en general y en la ampliación más consistente de diversas modalidades de autofinanciamiento, comenzando por una resuelta ampliación de la actividad educacional y utilizando a fondo los recursos humanos y materiales de la institución.

s.c.m.: sin corrección monetaria
 
 
 

V.- POR UNA DOCENCIA DE EXCELENCIA

La importancia central del pregrado

1. El pregrado debe ser la preocupación central de la Universidad. El debe concebirse como la primera etapa, y, por lo tanto, la base de la formación universitaria: Al final de ella el estudiante debe estar capacitado para ingresar a niveles de especialización (diplomados, especialidades clínicas, etc.) o al postgrado (Magíster y Doctorado). Esta formación también debe preparar para el aprendizaje permanente en el trabajo. En la sociedad actual, además de conocimiento, se requiere un creciente nivel de habilidades de tipo no cognitivo. De ellas la más importante parece ser la autonomía intelectual, que deriva del conocimiento de diversos campos del saber humano. Igualmente valiosas son la capacidad para adaptarse a los cambios, el espíritu emprendedor y disponer de condiciones intelectuales para continuar aprendiendo toda la vida.
2. Ese desafío impone una estrategia formativa diferentea aquella que la Universidad ha llevado adelante tradicionalmente, en términos de líneas cerradas de carrera, que satisfacen requerimientos de formación profesional muy acotados, muy tecnificados, y con un gran contenido de especialización, propios de la organización del trabajo del siglo pasado. Como consecuencia de ello, el postgrado en Chile se ha venido desarrollando como un aspecto más bien opcional y no como una condición formativa complementaria y fundamental, de irrenunciable importancia.
3. La Universidad deberá entonces reformular sus planes de estudios y sus modalidades de enseñanza con el objeto de que los estudiantes desarrollen las potencialidades y condiciones necesarias para lograr éxito académico y profesional, como son la capacidad de enfrentar creativamente problemas complejos, trabajar en grupos, comunicarse eficazmente en forma verbal y escrita, dominar un idioma extranjero, tener gran capacidad para procesar información. Para ello se deberá reforzar la formación general, es decir, construir un programa curricular que abarque contenidos más amplios que los de la formación profesional, y que promueva las capacidades intelectuales relativas a la reflexión y capacidades creadoras, la comunicación y el manejo adecuado de las relaciones personales. En Chile, varias universidades, tanto estatales como privadas, están trabajando activamente con miras a la creación de programas de formación general, la necesaria flexibilización curricular para lograrla y la introducción del aprendizaje activo.
4. Junto con reforzar la formación general, se deberán revisar los objetivos y contenidos de la formación profesional. En países como el nuestro, parece obvio que ésta no está a tono con las nuevas realidades del mundo laboral. Entre los principales problemas debe señalarse el aprendizaje pasivo y el recargo de contenidos, que incluye materias que pertenecen a campos laborales especializados y que debieran transferirse a los programas de postgrado. Es igualmente llamativa la carencia de programas o alternativas de profundización en temas multidisciplinarios.
5. Es evidente, entonces, como lo muestran las universidades líderes en el mundo, la necesidad de reforzar una formación profesional generalista, que otorgue la capacidad y posibilidad de lograr una especialización posterior, idealmente después que el profesional ha tenido una primera experiencia laboral.
6. Nuestra Universidad debe prepararse para enfrentar nuevas formas de competencia, como, por ejemplo, la capacitación en instituciones especializadas, o incluso a domicilio a través del Internet. Todo ello se está convirtiendo en una parte central de la vida laboral en nuestros países. Esto significa que en el mediano plazo, la clientela primaria de la Universidad ya no serán únicamente los recién egresados de la educación media. La Universidad tiene que organizarse para satisfacer las necesidades de enseñanza y capacitación de una clientela muy diversa: estudiantes que trabajan, estudiantes maduros, estudiantes de medio tiempo, estudiantes durante el día, estudiantes de noche, estudiantes de fin de semana, etc.
7. Otro aspecto clave en este sentido será organizar en un plazo mediano las disciplinas tradicionales de manera diferente, tomando en cuenta el surgimiento de nuevos campos científicos y tecnológicos, así como nuevos desarrollos disciplinarios. Entre los más significativos, vale la pena mencionar biología molecular y bio-tecnología, ciencia de materiales avanzados, microelectrónica, sistemas de información, robótica, sistemas inteligentes y neurociencias, así como los nuevos desarrollos de las ciencias sociales y humanas, de las ciencias ambientales y de la tecnología. La capacitación en estos campos requiere la integración de un número de disciplinas que antes no han estado necesariamente en contacto, que acarrea la multiplicación de programas multi e interdisciplinarios, rompiendo barreras institucionales tradicionales.
8. Por consiguiente, para responder a los nuevos desafíos mencionados, la Universidad debe ajustar rápidamente sus esquemas curriculares en función de los nuevos requerimientos del país y de su entorno internacional, así como en general de las exigencias de un desarrollo nacional sustentable. Pero igualmente deben renovarse aceleradamente su prácticas pedagógicas, de acuerdo a las experiencias más avanzadas en esta materia, dejando atrás todo anacronismo y rigidez burocrática. Un creciente e intenso intercambio de estudiantes y docentes con los centros de educación superior más avanzados del continente y de otras regiones debe constituirse pronto en una práctica generalizada

1. De esta manera el interés y la consecuente demanda por estudios de Postgrado adquirirán el carácter de un real requerimiento de especialización,separado nítidamente de la formación de pregrado y de todo aquello que más bien se ubica en el campo de los temas específicos para el desempeño profesional. Esto significará un desarrollo y expansión del postgrado. En este contexto, la innovación del sistema pregrado/postgrado puede estimarse como un objetivo de gran importancia estratégica para las Universidades complejas, como la nuestra, ya que sólo ellas están en condiciones de ofrecer estudios de postgrado en la amplia gama de disciplinas que requiere la sociedad basada en el conocimiento. Esta debe ser una característica que marque la diferencia entre la formación que está en condiciones de ofrecer  una Universidad compleja y una Universidad puramente docente.
2. El postgrado debe entonces ponerse también a tono con los nuevos tiempos, reforzándose los programas ya existentes y creándose otros nuevos, apoyándonos resueltamente en alianzas académicas audaces y consistentes con las mejores instituciones universitarias del  país, del continente y de otras regiones del mundo. El postgrado debe, en efecto, más que muchas otras actividades, ser el producto de dichas redes o alianzas que la Universidad debe privilegiar en adelante de manera central.
3. En el umbral del siglo XXI, la educación superior está enfrentando retos sin precedentes bajo el impacto de la globalización, el crecimiento económico basado cada vez más en el conocimiento, y la revolución de las comunicaciones y de la información. Estos retos pueden ser percibidos como brutales amenazas u oportunidades excepcionales. Los países y las instituciones educativas dispuestas a asumir esta nueva realidad esencialmente como oportunidades, no pueden sino adoptar una actitud eminentemente proactivas en la implementación oportuna y audaz de reformas e innovaciones adecuadas.

1. Por más de una década nuestra Universidad ha experimentando con el establecimiento de un sistema de evaluación de la actividad académica. Pero a pesar de los avances logrados existe todavía un desencanto generalizado tanto por las evidentes falencias del sistema de evaluación como por la falta de consecuencias prácticas en materia de ascensos y promociones.
2. De ahí que resulta indispensable, durante el próximo Rectorado, dedicar un esfuerzo especial para resolver este problema de manera innovadora y sobre la base de la experiencia de la propia Universidad, así como de otras Casas de Estudios Superiores, y de los avances en la disciplina de administración de personal.
3. El proceso de evaluación deberá tener en consideración las diferentes modalidades de manifestación de las actividades académicas, en cada área o disciplina. Las comisiones de evaluación deberán esforzarse por efectuar una verdadera evaluación de la calidad y pertinencia de las actividades académicas realizadas y no sólo considerar su cantidad.
4. En lo que refiere a las actividades de docencia de pregrado resulta imperioso reconocer en forma explícita la labor y administración docente, conforme al logro de resultados esperados en la calidad, pertinencia e innovación de la formación en este ámbito, y además el esmero y oportunidad para atender a los estudiantes. En este sentido debería estudiarse la posibilidad de establecer una categoría académica propia para los académicos cuya labor preferente es la docencia, del modo que lo establece, por ejemplo, el Nuevo Reglamento de Carrera Académica de una institución importante como la Universidad de Chile.
5. No cabe duda que sólo la valorización adecuada de la actividad docente de pregrado permitirá motivar a los académicos, especialmente a los más jóvenes, de manera que se motiven en su compromiso docente y dediquen más esfuerzo al perfeccionamiento y desarrollo pedagógico. Así podrán involucrarse más activamente y como verdaderos protagonistas en la puesta en marcha de una estrategia académica innovadora orientada a lograr aprendizajes significativos.

VI.- INVESTIGACION Y DESARROLLO REGIONAL Y NACIONAL

1. La investigación científica en nuestra Universidad, si bien mantiene en general sus niveles históricos, adolece de los mismos problemas del sistema de investigación nacional. En particular, la debilidad de los fondos disponibles para iniciar y desarrollar esta actividad; la precaria pertinencia de la investigación realizada en relación con las necesidades del desarrollo regional y nacional; y en fin, su muy insuficiente articulación con la docencia de pregrado y su poco impacto en la práctica docente.
2. La investigación científicadebe por consiguiente dejar de depender de fondos concursables puramente locales, para constituirse en expresión del ya mencionado nuevo tramado internacional, que convierta a los investigadores de nuestra universidad en elementos dinámicos constitutivos de dichas redes internacionales. Por esa vía adquirirán, en plazos más reducidos que los actuales, niveles crecientes de productividad, competitividad y relevancia en este ámbito. Pero dicha dimensión internacional debe combinarse con la conformación de redes regionales y nacionales, para acceder a recursos públicos locales (nacionales y regionales). La universidad debe también en este ámbito hacer una esfuerzo mayor, reordenar sus prioridades e incrementar progresivamente los fondos destinados a esta decisiva actividad.
3. Otro aspecto importante que debe abordarse y resolvere la superación real de la dicotomía entre investigación y realidad social, económica y cultural, respondiendo pertinentemente como institución universitaria a las necesidades tecnológicas, de conocimiento y de cultura del país y de la región. De ello depende, por un lado, que la investigación no responda solamente a demandas relativamente anárquicas de un sistema de investigación que no expresa claridad en sus prioridades en materia de desarrollo nacional, y, por el otro, que ella pueda efectivamente insertarse, por voluntad institucional propia, en un diseño de crecimiento más endógeno y sustentable para la región y para el país.
4. La investigación, formal o informal, que desarrollan nuestros académicos, debe constituirse por último en un instrumento constante e indispensable de actualización de conocimientos en las diferentes áreas de nuestra universidad y en una condición elemental de la excelencia académica. Ello implica constituir una instancia de articulación de la docencia y de la investigación a nivel de cada departamento y facultad, de manera que se promueva deliberadamente la necesaria interacción entre ambas actividades, y particularmente entre docentes que ejecutan actividades en esos dos ámbitos de actividad.

1. Incrementar la cantidad de académicos y estudiantes involucrados en Investigación de excelencia
2. Incrementar el número y calidad de las publicaciones en revistas de corriente principal.
3. Fortalecer la investigación multidisciplinaria de alta relevancia y pertinencia para el ámbito productivo, social y cultural a nivel regional y nacional.

VII.- UNIVERSIDAD Y PARTICIPACION

1. Un problema que resienten muchos académicos y funcionarios de la universidad en la actualidad es la ausencia de canales expeditos de participación, donde puedan expresar sus opiniones y propuestas de manera regular y eficaz. La realidad actual se caracteriza en efecto por una excesiva verticalidad y sentido autoritario para ejercer las funciones universitarias, desalentando al mismo tiempo una real participación democrática de los diversos estamentos de la institución. Esto se traduce, en síntesis, en desmotivación, descontento encubierto y pérdidas de productividad y competitividad académicas.
2. De ahí que otra gran tarea que asumirá el nuevo Rectorado consiste en seguir democratizando la Universidad en lo que se refiere a su gobierno y gestión interna, creando rápidamente los mecanismos necesarios para asegurar una efectiva participación de todos los estamentos en la discusión y decisión sobre los grandes problemas de la Universidad. Los estilos autoritarios deben ir quedando atrás, porque son arcaicos e ineficaces, y porque además son ajenos al espíritu universitario.
3. La Universidad, al igual que otras instituciones, debe abrir sus puertas a la participación de sus fuerzas vivas: académicos (incluidos los instructores), estudiantes y administrativos. La participación, que no implica co-gobierno, implica reconocer el aporte enriquecedor y creativo que cada estamento universitario puede hacer responsablemente a la vida universitaria. El establecimiento de mecanismos concretos de participación puede traducirse en un impulso significativo al mejoramiento de la calidad de la docencia, al incremento de la productividad científica y al fortalecimiento de la inserción de la Universidad dentro de la comunidad regional y nacional. Se trata de implementar en este sentido las Resoluciones del Claustro del 98, especialmente en cuanto a la constitución de un verdadero Senado Académico, elegido democráticamente por votación de todos los docentes. Los mecanismos específicos para implementar tales niveles de participación deben ser materia de una discusión serena y responsable entre todos los sectores concernidos.

VIII.- EXTENSION CULTURAL Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN

1. De la misma manera que acontece en las relaciones generales de la Universidad con la Comunidad, en el ámbito de la extensión cultural se ha producido, con el correr del tiempo, una creciente incoherencia entre las necesidades y demandas de la comunidad regional, y las contribuciones de la propia Universidad
2. Por consiguiente, siendo la extensión cultural una manifestación del compromiso de la Universidad con su medio, corresponde establecer una interacción más dinámica entre comunidad y Universidad en este plano, reafirmando y mejorando una presencia real, activa y enriquecedora, sobre todo, en la región del Bío-Bío. Ella debe ser la manifestación de una voluntad fundacional de ser motor de la actividad cultural, reforzando la cooperación, la asociación y la conformación de redes sólidas con múltiples instituciones públicas y privadas de la región.
3. La extensión cultural centra y orienta la vida universitaria en lo que se refiere a las diversas formas del quehacer artístico, literario y de la creación humanista en general. Por ello, es necesario contar con equipos profesionales relacionados con la actividad artístico-cultural, como ocurre con la Orquesta Sinfónica y con la importante ayuda financiera del sector publico y privado. Para ello se debe velar para que su labor se inserte en las políticas culturales de la universidad, comprometida con su medio natural de proyección, manifestado no sólo en la necesaria calidad de la temporada de conciertos, sino que también en actividades de fomento para jóvenes talentos y conjuntos educacionales. Gracias a esta política nacieron, en el pasado, grupos como la Orquesta de Curanilahue, entre otros.
4. La Universidad de Concepción, como universidad regional y fiel al espíritu de sus fundadores, ve en la actividad de extensión, debidamente integrada a la riqueza de la vida académica, una manera de insertarse en su medio y de influir en su enriquecimiento, fomentando todas las formas posibles de desarrollo libre del espíritu.
5. La Universidad debe, por otro lado, formular una política de comunicaciones (radio, TV, prensa) que permita mejorar el posicionamiento de la Universidad en la Región, contribuyendo a generar un espacio plural, laico y humanista que haga posible la expresión de los diversos actores y tipos de pensamiento que conforman la sociedad regional.
6. Los medios de comunicación de la Universidad de Concepción deben ser expresión de la vida académica y cultural de la Universidad, debe responder a las necesidades de este orden de la comunidad, y deben ser un pilar importante en el desarrollo cultural de la región.

IX.- REFORMAR LOS ESTATUTOS DE LA CORPORACION UNIVERSIDAD DE CONCEPCION
 

1. La reforma de los Estatutos deberá ser una tarea prioritaria de la próxima Rectoría, tal como se acordó por amplia mayoría en el Claustro Triestamental del año 1997-1998, acuerdo hasta hoy incumplido. Los Estatutos en vigor fueron aprobados en 1989, y obedecieron a la necesidad de la época de normalizar la situación jurídica e institucional de la Corporación, pero no fueron pensados para dotarla de una organización moderna y eficiente. Las modificaciones, en esta perspectiva, deben apuntar a mejorar la gestión de los distintos órganos de la Universidad, estableciendo eficaces mecanismos de control e incentivos a la participación crítica de los académicos.
2. La autoridad universitaria no debe temer ni desdeñar la crítica de los académicos. Debe, por el contrario, mantener al respecto una vigilancia permanente y respetar y confiar en la capacidad de análisis y buena fe de ellos. Lo dicho es importante, porque, como hemos dicho antes, una medida urgente a implementar es la creación de un SENADO ACADEMICO, destinado a reconocer institucionalmente esa realidad, fortaleciendo y canalizando positivamente ese pensamiento crítico e innovador.
3. Allí encontrará el Rector un aliado y aún un cómplice en su tarea de impulsar los grandes cambios que la Universidad requiere, para hacer frente al desafío de la hora presente. Esta medida puede implementarse desde luego, como una Comisión Asesora, y plasmarse más tarde en la Reforma de los Estatutos, dotándolo de las facultades y de la composición de excelencia y democrática que su misión imponen. Deberán arbitrarse los medios, sin embargo, para que este nuevo órgano no sea una duplicación del Consejo Académico.
4. La Reforma de los Estatutos, en fin, es una tarea que no admite más dilaciones y excusas. Debe abordarse con la voluntad y la convicción que su urgencia exige, porque, en gran medida, una Universidad moderna, eficiente y democrática no será posible sin el éxito de esta tarea

X.- EL RECTORADO UNIVERSITARIO: POR UN NUEVO ESTILO

1. Es necesario generar un nuevo estilo de trabajo que considere dos aspectos fundamentales. Por una parte, nuestra institución tiene una función predominantemente intelectual, moral y cultural, que debe articularse con una gestión eficiente generadora de políticas de largo plazo, que permita darle sustentabilidad, visión de futuro y liderazgo regional y nacional a nuestra Universidad.
2. Por la otra, un nuevo estilo de Rectorado debe consistir también en una administración y gestión transparente, eficiente, informada y democrática. Para ello, priorizaremos la participación de la comunidad universitaria en la formulación y decisión de las diversas políticas universitarias en todos sus ámbitos.
3. Con la voluntad y participación activa de todos los miembros de nuestra comunidad universitaria, motivadas por ese nuevo estilo participativo e innovador, estaremos en efecto en condiciones de superar los graves problemas que aquejan hoy a nuestra institución.